“占領(lǐng)華爾街”抗議活動的走向還不明朗。雖然紐約警察清理了祖科蒂公園(Zucotti Park),其他城市也迅速跟進,但這場活動不可能在近期內(nèi)銷聲匿跡。真正的怒火并未熄滅,而且還在繼續(xù)蔓延,早已超越了華爾街的范疇。不錯,人們對金融服務(wù)業(yè)的敵視顯而易見,認為就是他們導(dǎo)致全世界陷入了漫長而嚴重的經(jīng)濟衰退。但這場抗議活動的深入程度遠遠不止如此。我們常說的“那1%”(也就是在全球財富中所占比例過多的全球精英)并不僅僅包括對沖基金經(jīng)理、投資顧問和交易商,其中還包括了各個行業(yè)中非金融公司的高管和領(lǐng)袖。憤怒也指向了他們。弄清楚這些批評的原因同樣重要。

　　美國勞工聯(lián)合會-產(chǎn)業(yè)工會聯(lián)合會(AFL-CIO)的資料顯示, 299家最大公司的CEO在2010年平均獲得了1,140萬美元的 薪酬 ,而普通勞動者的薪酬在2009年剛剛超過3.3萬美元。兩者之間的巨大差距是令人們?nèi)呵榧ぐ旱脑蛑?。但問題不僅僅在于錢。有關(guān)薪酬的爭論模糊了有關(guān)高管行為的一個合理之處。這一點值得進行深入探討。

　　人們對公司高管的憤怒還源于這樣一種看法:美國公司沒有盡到其道德責(zé)任。“權(quán)力越大,責(zé)任也越大”的觀念并不僅僅是好萊塢大片里的臺詞。它包含了一個強有力的、能引起共鳴的事實:我們希望最有權(quán)勢的人謹慎行事,負責(zé)地行使其權(quán)力。次貸危機、安然(Enron)欺詐丑聞、世通(WorldCom)事件、期權(quán)回溯丑聞,以及其他層出不窮的企業(yè)違法案例表明,公司領(lǐng)導(dǎo)者們做起事來完全不負責(zé)任。它們表明,利潤現(xiàn)在已經(jīng)優(yōu)先于員工、環(huán)境、客戶、社會和其他一切。它們還表明,CEO們用道德?lián)Q取薪酬,引導(dǎo)全社會走上了一條貪婪和腐敗之路。

　　商業(yè)世界的維護者辯稱(正如我們已經(jīng)做過的那樣),問題不在于個別高管,而在于令高管們左右為難的體系。高管們被要求專注于提高股東價值。這是個極其困難的任務(wù)。反映在股價上的股東價值是一個衡量其他人期望的指標(biāo)。雖然股東價值可能部分取決于企業(yè)基本面,但它們也會受到宏觀因素、系統(tǒng)偏好和廣告宣傳的推動。高管們很難在短期內(nèi)通過提升公司業(yè)績這一腳踏實地但卻困難重重的工作來影響股價。因此,他們轉(zhuǎn)而從投資者的期望入手。他們提供引導(dǎo),大力宣傳公司股票,進行莽撞的并購和業(yè)務(wù)剝離,這些都是為了推動股價上揚。

　　人們很可能會說,他們之所以做這些事情,是因為個人的軟弱和貪婪。畢竟,在我們創(chuàng)造的體系中,高管們得到的大部分薪酬都是以股權(quán)激勵形式發(fā)放的。股價上漲,他們的薪酬也水漲船高。但關(guān)注于短期股價而不是長期實際增長的原因并不僅限于個人貪婪。事實上,這些高管只是在按照股東的要求行事。

　　正是代表股東的董事會提供了這些股權(quán)激勵式薪酬。通過提供這種激勵,董事會明白無誤地告訴高管們,什么東西才是最重要的。那就是股價。董事會提供股權(quán)激勵式薪酬的時候,他們便發(fā)出了直接指令,要求高管們把提高現(xiàn)有股價水平作為其首要工作目標(biāo)。這種機制無關(guān)乎提升公司業(yè)績,無關(guān)乎長遠思考,更無關(guān)乎使世界變得更美好。如果某高管一邊拿著大量的股權(quán)激勵式薪酬,一邊卻不致力于提高現(xiàn)有股價水平,他們就違抗了把這種激勵作為最重要獎勵的董事會。高管們不會說:“雖然他們給了我這么多的股權(quán)獎勵,但實際上他們不是這個意思。他們其實并不希望我做些必要的事情來回報這種獎勵。”這不是軟弱,而是服從領(lǐng)導(dǎo)?？偠灾?我們所創(chuàng)造的高管激勵機制專注于提高股價,而犧牲了所有其他的目標(biāo)。因此,當(dāng)高管們依照這種機制行事的時候,我們?yōu)槭裁催€要感到震驚呢？

　　這是否意味著,道德缺失、貪婪肆虐的時候,我們應(yīng)該原諒個別高管的行為,不必讓他們承擔(dān)責(zé)任？不,絕對不是這個意思。我們希望并期待高管們行為良好,并達到較高的道德標(biāo)準。我們希望內(nèi)部人士揭露違法行為,就像安然公司的謝林•沃特金斯和煙草行業(yè)的杰弗里•威根德那樣。但我們也應(yīng)該意識到,我們?yōu)檫@些高管設(shè)置了多么艱難的任務(wù)。要求高管們真正違背命令以遵守道德準則的時候,這是個非常高的要求。相反,如果我們設(shè)計一個用明確的獎勵來鼓勵長遠思考、價值創(chuàng)造和社會貢獻的系統(tǒng),這樣是不是更好呢？現(xiàn)在的挑戰(zhàn)在于我們拋棄現(xiàn)有的激勵機制,創(chuàng)造更合理的新機制。

　　羅杰•馬丁是多倫多大學(xué)羅特曼管理學(xué)院院長(Rotman School of Management, University of Toronto),他曾經(jīng)入選最優(yōu)秀的50位商業(yè)管理思想家和全球最具影響力的10位商業(yè)教授。他著有《修復(fù)游戲:泡沫,倒閉,以及資本主義可以向NFL學(xué)習(xí)些什么》(Fixing the Game: Bubbles, Crashes, and What Capitalism Can Learn from the NFL)一書。他是湯森路透(Thomson Reuters)和黑莓手機生產(chǎn)商RIM的董事。珍妮弗•瑞爾是羅特曼管理學(xué)院(Rotman School)德所特斯整合思維中心(Desautels Centre for Integrative Thinking)的副董事,同時也是《修復(fù)游戲》一書的編輯。

　　譯者:千牛絮