在企業(yè) 績(jī)效 管理 中，績(jī)效衡量扮演著一個(gè)舉足輕重的角色：使用得當(dāng)它可以成為大幅度提高組織績(jī)效的助推器，使用不當(dāng)則會(huì)變成組織變革和績(jī)效提升的攔路虎。
 

    有效地使用績(jī)效衡量方法可以對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)狀況進(jìn)行及時(shí)的反饋。根據(jù)這些反饋我們可以判斷企業(yè)是否在向自己的組織目標(biāo)邁進(jìn)、員工是否需要學(xué)習(xí) 、流程該如何優(yōu)化重組等等。

    作為對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)結(jié)果的反映，績(jī)效衡量為企業(yè)的改進(jìn)方向提供了切實(shí)的依據(jù)。

    與此同時(shí)，績(jī)效衡量使用不當(dāng)也有可能造成打擊組織士氣、降低團(tuán)隊(duì)效率、妨礙質(zhì)量改進(jìn)等負(fù)面因素。企業(yè)績(jī)效衡量中存在四個(gè)最常見(jiàn)的陷阱：

    ●經(jīng)驗(yàn)主義：重歷史輕未來(lái)

    結(jié)果管理的基礎(chǔ)是歷史信息，它展示的是今天的結(jié)果，這樣的結(jié)果往往是昨天的管理決策造成的。但是，對(duì)于今天的決策如何影響未來(lái)的結(jié)果往往并不具備參考和預(yù)測(cè)價(jià)值。

    在這個(gè)充滿(mǎn)競(jìng)爭(zhēng)和變化的時(shí)代，企業(yè)已經(jīng)不能根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)判斷預(yù)測(cè)未來(lái)。

    提高和改進(jìn)始于對(duì)結(jié)果有重大影響的關(guān)鍵服務(wù)、產(chǎn)品、流程和支持系統(tǒng)的識(shí)別和衡量。但是，如果采用守株待兔的方式單純從過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)來(lái)做判斷，就像駕駛者只看后視鏡，企業(yè)早晚會(huì)駛?cè)肟?jī)效下滑的泥潭。

    ●范圍錯(cuò)位：重內(nèi)部輕外部

    很多企業(yè)設(shè)計(jì)的績(jī)效指標(biāo)著眼于滿(mǎn)足內(nèi)部的需要。管理者滿(mǎn)足于命令-控制模式，對(duì)每一項(xiàng)作業(yè)和工作日的每一分鐘進(jìn)行跟蹤，績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)也僅限于某些內(nèi)部職能部門(mén)：財(cái)務(wù)、 人力資源 、信息技術(shù)等等。

    這種績(jī)效衡量的方法忽略了客戶(hù)的需求，高品質(zhì)的服務(wù)提供者需要從外部對(duì)客戶(hù)進(jìn)行衡量。這要求企業(yè)首先明確對(duì)客戶(hù)來(lái)說(shuō)什么是最重要的，接著考慮如何向客戶(hù)提供產(chǎn)品和服務(wù)，然后落實(shí)到具體的產(chǎn)品生產(chǎn)和服務(wù)提供的人員身上。對(duì) 經(jīng)理人 員和相應(yīng)職能部門(mén)的績(jī)效衡量指標(biāo)設(shè)計(jì)也應(yīng)該從這個(gè)“客戶(hù)-服務(wù)者-生產(chǎn)者”鏈條背后的驅(qū)動(dòng)因素為出發(fā)點(diǎn)進(jìn)行。

    ●改進(jìn)對(duì)象：重個(gè)人輕結(jié)構(gòu)

    與選擇衡量指標(biāo)同樣重要的是衡量信息的使用。在許多組織中，團(tuán)隊(duì)成員抵制對(duì)各種比率、循環(huán)周期和客戶(hù)滿(mǎn)意度的精確衡量，因?yàn)檫@些詳細(xì)的信息將他們的工作暴露無(wú)遺，使之成為績(jī)效責(zé)任的直接承擔(dān)者。

    大量的證據(jù)表明，企業(yè)85%～90%的錯(cuò)誤來(lái)源于組織結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)和過(guò)程，但是大多數(shù)的經(jīng)理還是習(xí)慣于從人身上而非結(jié)構(gòu)和流程上找問(wèn)題。