上個(gè)月，我曾經(jīng)參加過三次討論 薪酬 問題的董事會(huì)會(huì)議。因?yàn)橘Y金緊張，在每一個(gè)會(huì)議中都有人提出降低基本工資增加獎(jiǎng)金的建議。緊隨這個(gè)建議的是讓人不愉快的協(xié)議：之所以讓人不愉快是因?yàn)檫@個(gè)協(xié)議含有不足，然而有人卻覺得薪酬策略將會(huì)奏效。而在每一個(gè)案例中，我都問到：“ 績(jī)效 工資真正起作用的證據(jù)在哪里？”到目前為止，還沒有一個(gè)人想出一個(gè)好的答案。

根據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)家喬治·阿克洛夫（George Akerlog）和雷切爾·克拉頓（Rachel Kranton）的說法，績(jī)效工資不起作用的原因有四個(gè)：

1. 績(jī)效通常很難判斷。高層們往往會(huì)做一些他們沒有被要求去做的事情，在人們能看到大火之前就把大火撲滅，安撫緊張的客戶，廣泛地分享能夠讓他們周圍的人更成功的想法。在任何情況下你都不想讓人們停止這樣做——但是你卻不能衡量它。

2. 巨額獎(jiǎng)勵(lì)鼓勵(lì)重大的冒險(xiǎn)行為。大多數(shù)人不明白風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)平衡的道理，所以他們會(huì)提供巨額回報(bào)，他們準(zhǔn)備要承擔(dān)巨大的風(fēng)險(xiǎn)。這通常正是你不想要的東西。鼓勵(lì)錯(cuò)誤行為的薪酬制度而不是鼓勵(lì)最好的行為的薪酬制度很難得到贊同。

3. 聰明人把這樣的薪酬系統(tǒng)當(dāng)作游戲。他們要么就是故意做出很少的承諾讓完成比預(yù)期好的效果更容易，要么就回避他們的數(shù)字，以不道德的手段達(dá)到他們的目標(biāo)或者根據(jù)福利計(jì)劃來規(guī)劃他們的執(zhí)行時(shí)間而不是根據(jù)做什么對(duì)公司最好來執(zhí)行。

4. 外部獎(jiǎng)勵(lì)排擠內(nèi)在動(dòng)機(jī)。換句話來說，如果有人因?yàn)橐患聻槲姨峁┚揞~獎(jiǎng)勵(lì)，我會(huì)忘記起初我想要做我的工作的所有其它原因。大量的心里實(shí)驗(yàn)證明，如果你因?yàn)槿藗冏隽怂麄兿矚g的某件事而獎(jiǎng)勵(lì)他們，他們的承諾和參與程度都會(huì)減少。而且他們會(huì)失去做出任何額外的努力的興趣。

這一切都意味著無論從表面上看績(jī)效工資如何，它都不會(huì)起作用。當(dāng)你以這樣的方式激勵(lì)員工的時(shí)候，你不會(huì)獲得更好的工作；你得到的是更壞的工作，往往是更少的工作?？偸亲屛液苷痼@的事情是那些提出績(jī)效工資計(jì)劃的人在他們自己身上從不使用績(jī)效工資。這就說明了一切。

然而，需要記住的重要事情是從某種程度上來講我們都處在績(jī)效工資方案中——雇主支付薪酬的能力主要取決于每個(gè)人都把工作做好。每個(gè)人都履行義務(wù)，每個(gè)人都會(huì)獲得薪酬。事實(shí)證明，這就是足夠的動(dòng)機(jī)。