做 人力資源 管理工作的人，都知道 薪酬 制的外科設(shè)計(jì)手法有薪點(diǎn)制、3E薪酬制。薪點(diǎn)制就是先預(yù)算公司能分發(fā)給員工的全部年度薪酬額度，再根據(jù)崗位的等級(jí)與價(jià)值區(qū)別標(biāo)明薪點(diǎn)數(shù)，之后將全部人員的薪點(diǎn)數(shù)相加，用全部薪酬額度除以全部薪點(diǎn)數(shù)，得出每一個(gè)薪點(diǎn)的工資值，最后根據(jù)每一個(gè)人的薪點(diǎn)數(shù)匹配出個(gè)人的薪酬；3E薪酬設(shè)計(jì)講究的是三平衡原則，即外部平衡（external Equity）、內(nèi)部平衡（internal Equity）、個(gè)體平衡（personal or individual Equity）的原則，結(jié)合崗位價(jià)值分析而設(shè)計(jì)，這里的問(wèn)題是這3E之間存在著矛盾，讓某一個(gè)E平衡了，其他兩個(gè)E未必能夠平衡，或者讓兩個(gè)E平衡了，第三個(gè)E未必能平衡，3E方式就是運(yùn)用計(jì)算機(jī)工具，對(duì)外部、內(nèi)部和個(gè)體的賦值進(jìn)行調(diào)整，最后達(dá)到3E的動(dòng)態(tài)平衡。這些就是通常的薪酬設(shè)計(jì)方式，一般都是兩者同時(shí)運(yùn)用、模糊整合，最后達(dá)到人為認(rèn)同就可以了。

    做薪酬設(shè)計(jì)最難的不是采用哪一種薪酬設(shè)計(jì)方式以及如何進(jìn)行設(shè)計(jì)過(guò)程的調(diào)整。最關(guān)鍵的是，在任何一個(gè)企業(yè)動(dòng)薪酬都是比較頭疼的事，人力資源經(jīng)理或總監(jiān)一般也沒(méi)有發(fā)動(dòng)權(quán)和決定權(quán)，這個(gè)權(quán)利在企業(yè)的老總那里。即使老總已經(jīng)意識(shí)到了薪酬嚴(yán)重的不合理，甚至提出要求人力資源部的專業(yè)人員設(shè)計(jì)新的薪酬體系，但最終結(jié)果都會(huì)以流產(chǎn)而告終，因?yàn)檎{(diào)整薪酬就意味著要從老板那里多拿出錢來(lái)分配，動(dòng)老板的奶酪就等于動(dòng)老板的命根子啊。

    高超的 人力資源總監(jiān) 根據(jù)員工的要求和企業(yè)薪酬的現(xiàn)狀，是可以提出薪酬變革 的。這里的關(guān)鍵是一定要以投入產(chǎn)出為原則，即先跟老板分析將如何進(jìn)行薪酬調(diào)整，其結(jié)果會(huì)給企業(yè)帶來(lái)多少效益的增長(zhǎng)，而且不要設(shè)想一步到位，跟老板說(shuō)先進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，看產(chǎn)出的結(jié)果，如果結(jié)果在預(yù)期之內(nèi)或者大大超過(guò)了預(yù)期，就進(jìn)一步調(diào)整到位。如果你的分析能說(shuō)服老板或者打動(dòng)老板，你的薪酬調(diào)整就成功了一半，如果在第一步實(shí)施后得到了預(yù)期的結(jié)果，你的薪酬調(diào)整就獲得了全部的成功。這是外科設(shè)計(jì)的最大的障礙，也是做薪酬調(diào)整最關(guān)鍵的鋪墊。其實(shí)，你究竟是用薪點(diǎn)制還是3E制，老板根本不關(guān)心，因?yàn)槟切┍囟ㄌ珜I(yè)太細(xì)節(jié)了，老板關(guān)心的就是能不能對(duì)產(chǎn)出更多的效益有幫助，否則就根本不允許，而一旦批準(zhǔn)之后，在走了半步之后成功了，老板就是咧著嘴笑，至于你用什么方法設(shè)計(jì)已經(jīng)不重要了。

    可見(jiàn)，做薪酬設(shè)計(jì)和薪酬調(diào)整，首先需要有深厚的內(nèi)科功底即抓住本質(zhì)的說(shuō)服技巧，這是獲得允許的前提；其次需要比較高超的外科技巧，這是把得到批準(zhǔn)的事情做到員工滿意的方法。如果老板滿意了，才可以調(diào)整，如果員工滿意了，調(diào)整才會(huì)有效果，這是相輔相成的兩個(gè)方面。

    除此之外，還有沒(méi)有別出心裁的薪酬設(shè)計(jì)技巧呢？有，而且正在付諸實(shí)踐呢。這不，這兩天我就收到兩個(gè)線人報(bào)告給我的幾乎是獨(dú)一無(wú)二的、絕無(wú)僅有的薪酬設(shè)計(jì)方式，設(shè)計(jì)者都是企業(yè)的老板。

    一個(gè)薪酬體系是食量導(dǎo)向型（Appetite Oriented）的體系，來(lái)自于四川自貢的飛馬基建工程公司。該公司原有建筑工人300多人，由于最近業(yè)務(wù)量巨增，急需更多的建筑工人。這些人都是干體力活的，扛水泥包、沙袋、鋼筋、墻磚，需要很好的體力。公司主管招聘的在招集了200個(gè)新的工人之后，分成40人一組進(jìn)行連續(xù)三天的學(xué)習(xí) ，每組由不同的主管人員照看，并認(rèn)真記錄每一頓飯時(shí)每一個(gè)工人的主食用量。三天過(guò)后，計(jì)算每一個(gè)工人的平均餐食量，以每千克食量2000元的薪酬標(biāo)準(zhǔn)給每一個(gè)工人定薪。這樣，有的工人月薪只有1500元，有的達(dá)到3800元。當(dāng)然，事先是沒(méi)有告訴每一個(gè)工人他們的薪水與食量有關(guān)的。為什么會(huì)是這樣呢？老板的解釋是，體力活干得好不好，就看工人能不能吃，能吃才會(huì)能干，不能吃的體力就會(huì)差，干活就會(huì)少一些，所以薪酬就會(huì)相對(duì)少一些。