績效 計(jì)劃是企業(yè) 績效管理 的第一步。在這個(gè)階段，公司高層、各部門負(fù)責(zé)人、 人力資源 部門和員工共同負(fù)責(zé)績效目標(biāo)計(jì)劃的制定。從開始計(jì)劃到計(jì)劃落地，溝通的作用至關(guān)重要。

績效計(jì)劃是企業(yè)績效管理的第一步。在這個(gè)階段，公司高層、各部門負(fù)責(zé)人、人力資源部門和員工共同負(fù)責(zé)績效目標(biāo)計(jì)劃的制定。各方需要就考核目標(biāo)、評(píng)價(jià)內(nèi)容、考核主體、考核對(duì)象等內(nèi)容達(dá)成共識(shí)和一致意見，其中的過程比較繁復(fù)的。從開始計(jì)劃到計(jì)劃落地，溝通的作用至關(guān)重要。主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

一、糾正偏差

公司的經(jīng)營班子掌握的信息一般來說更多地偏向于外面因素和宏觀環(huán)境，從戰(zhàn)略層面、財(cái)務(wù)層面和市場層面考慮的因素更多一些。而分廠經(jīng)理更多地關(guān)注 現(xiàn)場管理 和實(shí)際運(yùn)行中存在的困難和問題。事業(yè)部總經(jīng)理則處于相對(duì)綜合的信息流層面。各方只從自己的角度看問題，指標(biāo)的設(shè)立會(huì)產(chǎn)生很大的偏差。如果只由高層班子定指標(biāo)，會(huì)出現(xiàn)忽略一線實(shí)際問題的偏差，如果只由一線分廠負(fù)責(zé)人定指標(biāo)，可能會(huì)出現(xiàn)看不到外部環(huán)境的變化和差距。因此，充分的溝通能夠起到較好的糾偏作用。

二、明確雙方的底線

并不是所有的因素都存在判斷上的偏差，但卻存在心理底線的一面。充分的溝通會(huì)出現(xiàn)引起妥協(xié)的情況，但妥協(xié)也是有限度的，關(guān)鍵是通過溝通可以讓各方明白其他方的心理高限或低限，最后求得一個(gè)最大公約數(shù)。

三、達(dá)成共識(shí)

各方可以接受的最大公約數(shù)就是共識(shí)的表現(xiàn)。除了財(cái)務(wù)類指標(biāo)、客戶類指標(biāo)等比較容易確定具體指標(biāo)值kpi，能夠通過溝通達(dá)成最大公約數(shù)外，內(nèi)部運(yùn)行與流程類指標(biāo)、學(xué)習(xí)與成長類指標(biāo)中能定量的盡可能量化，實(shí)在不能量化的，定性指標(biāo)及其考核也可以通過溝通達(dá)成共同接受的標(biāo)準(zhǔn)用語。達(dá)成共識(shí)也有利于在績效指標(biāo)進(jìn)入考核階段時(shí)按共同認(rèn)同的標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施，避免出現(xiàn)因各方理解差異造成的考核失效。

四、形成合力

充分的溝通有利于讓各方參與到績效考核與管理的工作機(jī)制中來，讓大家認(rèn)識(shí)到績效不是某一部門的事情，更不是某一個(gè)人的事情，而是公司、事業(yè)部、分廠和員工共同的責(zé)任。讓公司高層和事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)明白績效計(jì)劃落地，需要把指標(biāo)分解到基層單位，但更需要公司和事業(yè)部的不斷關(guān)注和支持、幫助。讓基層員工和管理人員感受到來自事業(yè)部和公司高層的支持力量，強(qiáng)化完成績效目標(biāo)的信心和力量，提升員工和基層管理人員的士氣。