翰威特的研究發(fā)現(xiàn)，高績效企業(yè)不但改變了傳統(tǒng)的 績效管理 機制，重新設(shè)計了更加務(wù)實和實用的績效管理體系，而且為員工創(chuàng)造了能夠發(fā)揮最大潛力的環(huán)境。阿里巴巴就是一個很好的例證。馬云總是提出一些看似“瘋狂”的業(yè)績目標(biāo)，并帶領(lǐng)阿里人向著目標(biāo)奔跑，其背后的關(guān)鍵動因在于阿里巴巴獨特的價值觀考核體系。阿里巴巴將企業(yè)價值觀通過細(xì)致的過程管理和文化凝聚力來保證結(jié)果的實現(xiàn)，把績效管理和價值觀貫徹進(jìn)行有效和深度結(jié)合。

　　在高績效的企業(yè)里，員工和管理者之間是一種開放的、相互信任的關(guān)系，這是建立高績效組織的關(guān)鍵和基礎(chǔ)。要想建立這種關(guān)系，管理者和員工都必須清晰地明白組織和個人的工作目標(biāo)，能夠真誠地交流和溝通，全身心投入以實現(xiàn)目標(biāo)。除此之外，高績效企業(yè)都注重培養(yǎng)管理者管理績效的能力，使他們能夠幫助開發(fā)和培養(yǎng)員工的潛能和創(chuàng)造力，并且引導(dǎo)員工拓展自身的能力。英國維珍集團的董事長理查德·布蘭森認(rèn)為維珍成功的重要原因“在于你擁有什么樣的員工。如果員工每日 面帶微笑，以工作為樂，他們就會有出色的表現(xiàn)。顧客自然也會喜歡和你打交道。”而要實現(xiàn)這一點“你需要的是那些擅長激勵、激發(fā)別人最大潛能的人”。

　　績效管理的目標(biāo)設(shè)計也充滿技巧性。很多管理者為了提高工作效率，為企業(yè)或團隊成員制訂了大量的目標(biāo)，但卻收效甚微。為了讓目標(biāo)更有效，管理者應(yīng)盡量制定積極的、具有挑戰(zhàn)性，能夠?qū)捜蒎e誤的目標(biāo)，并且將那些復(fù)雜任務(wù)的目標(biāo)簡單化。比如，“你現(xiàn)有的40個客戶中，盡量保持至少35個”要比“你現(xiàn)在的40個客戶中，流失的客戶盡量不超過5個”更有利于調(diào)動員工的積極性。

　　目標(biāo)確定之后，如何讓員工全力以赴去實現(xiàn)它呢？首先要讓員工意識到目標(biāo)對于自己的重要性，比如讓員工對目標(biāo)進(jìn)行公開承諾，這樣他們就會為自己的承諾負(fù)責(zé)。其次，管理者還可以根據(jù)目標(biāo)描繪一個鼓舞人心的圖景，讓員工從目標(biāo)中看到自身利益，以吸引員工。比如，杰克·韋爾奇曾發(fā)布“使通用電氣在任何競爭領(lǐng)域都成為勝者”的公司令，令員工士氣大振。最后，在目標(biāo)的實現(xiàn)過程中，還要不斷提高員工的自信和自我掌控感，給員工以鼓勵。

　　不過，目前有相當(dāng)多的中國企業(yè)還沒有建立完善的組織和管理體系，社會也沒有形成高度職業(yè)化的氛圍。矯枉必須過正，在這樣的背景下，通過績效考核的方式加大過失成本，將員工的行為規(guī)范到職業(yè)化的軌道上來，顯然是必然之選。