完全依靠財務(wù)報表  財務(wù)報表所呈現(xiàn)的利潤與虧損、支出與收入，的確是商業(yè)運營中的重要數(shù)字，但若僅以此作為企業(yè)運營的參考，這些數(shù)據(jù)就顯得信息量不足而且反應(yīng)滯后。實際上，在這些數(shù)據(jù)之外，還有其他更重要的指標，如客戶滿意度、客戶忠誠度和客戶推薦度(customer advocacy)等；另外，這些數(shù)據(jù)呈現(xiàn)出來時，事實已經(jīng)發(fā)生，反應(yīng)已經(jīng)滯后。

只看近期數(shù)據(jù)  大多數(shù)財務(wù)報告通過4個指標體現(xiàn)企業(yè)的財務(wù)狀況：本月實際額、上月實際額、兩個月差額的百分比、當年年初至今的數(shù)據(jù)。這種形式容易使人們對百分比的差額作出過多反應(yīng)來判斷 績效 的好壞，但如此追逐數(shù)字的差額存在相當大的風(fēng)險，因為它常常使企業(yè)忽視了真正的問題所在。

缺乏對目標的衡量和監(jiān)測  大多數(shù)企業(yè)都設(shè)立了運營目標，這些目標的正確衡量方式應(yīng)該是某些事情在多大程度上正在發(fā)生的即時反饋。目標衡量得法，企業(yè)就會知道是否擁有客戶忠誠度，應(yīng)該采取哪些改變，從而不會浪費寶貴的金錢和時間。

通過頭腦風(fēng)**等方式選擇策略  頭腦風(fēng)**容易產(chǎn)生過多信息，導(dǎo)致過多的選擇策略，但很少鼓勵人們對一個特定的目標給予足夠的關(guān)注。它還使每個人對目標的理解得不到充分的檢視，疏于考慮組織的更大圖景。還有些企業(yè)模仿、借鑒其他公司的措施或行業(yè)標準方案，這就忽視了不同企業(yè)之間獨特的戰(zhàn)略目標和方向，也不可取。

完全依賴記分卡  商業(yè)智能、數(shù)據(jù)挖掘和記分卡等軟件號稱擁有“綜合的商業(yè)智能報告、一流的數(shù)據(jù)可視化”等能力，但它機械化的程序不能根據(jù)不同企業(yè)的情況給出獨特的思考。

用表格而非圖表的方式陳述績效  表格和圖表有相似之處，效果卻不同。表格容易使人關(guān)注其中的數(shù)字，但無法看出具體的差異和不同，圖表卻能使人關(guān)注數(shù)字模型和數(shù)字的走勢，它比數(shù)據(jù)本身更能體現(xiàn)出問題所在。

無視各部門績效的相關(guān)性  企業(yè)是不同但相關(guān)的各部門的有機集合體，單獨檢測部門績效而不考慮各部門的相關(guān)性，這樣的績效衡量方式無法實現(xiàn)最優(yōu)的效果。

績效分析與改進將員工排除在外  許多企業(yè)的績效分析與改進會議只是管理層的事，而將員工這個最大的執(zhí)行群體排除在外。這使員工無法深入理解決策，執(zhí)行的效率大打折扣。

收集了過多的無用數(shù)據(jù)  數(shù)據(jù)是企業(yè)的重要資產(chǎn)，但數(shù)據(jù)泛濫絕非好事。數(shù)據(jù)要發(fā)揮其作用，不在于擁有數(shù)量的多少，而在于找出它們之間的相互關(guān)系，分析出真正有價值的信息。

用績效來獎懲員工  績效仍然是大多數(shù)企業(yè)獎懲員工的基礎(chǔ)，但這種對失敗無法容忍的態(tài)度，無法培養(yǎng)出學(xué)習(xí)型的文化。當企業(yè)以績效來評價一個員工時，容易導(dǎo)致員工為了避免尷尬、降職、處分甚至炒魷魚而采取其他盡可能的手段，如篡改數(shù)據(jù)、美化報告等。這會使企業(yè)模糊了問題所在，遑論績效提升。