第一，提高各級(jí)管理者對(duì)績效考核的重視程度和參與程度。

各級(jí)管理者應(yīng)該認(rèn)識(shí)到績效考核不是簡單對(duì)員工工作的評(píng)價(jià)，而應(yīng)該是幫助員工與組織實(shí)現(xiàn)更高業(yè)績目標(biāo)的手段與方法。而為了達(dá)成更高的業(yè)績目標(biāo)，需要各級(jí)管理者作為實(shí)施主體樂于投入更多時(shí)間及精力到這項(xiàng)工作中；

各級(jí)管理者不重視績效考核，對(duì)績效考核參與程度低可能有以下原因：

管理者本身的結(jié)果導(dǎo)向不強(qiáng)，不夠重視效率改進(jìn)。部分管理者可能存在安于現(xiàn)狀，不愿改進(jìn)的狀況。這樣的管理者即使知道績效考核有利于改善管理、且被給予了足夠的資源，也可能不愿意動(dòng)彈。

績效考核的程序步驟繁瑣，管理者覺得進(jìn)行這項(xiàng)工作太耗費(fèi)精力，且沒有對(duì)工作的改進(jìn)有所幫助。在績效考核僅僅是整個(gè)企業(yè)管理和人力資源管理孤立一環(huán)的企業(yè)中，這種情況很可能發(fā)生。

績效考核的內(nèi)容不能反應(yīng)出管理者所在部門整體對(duì)組織，以及員工個(gè)人的真正貢獻(xiàn)。如部分企業(yè)中的行政部、綜合部等部門從事的工作通常比較瑣碎，難以記錄考核，但它又確實(shí)起到企業(yè)潤滑劑的作用，且很可能工作繁重。部分企業(yè)研究與開發(fā)部門的工作成果也具有專業(yè)性強(qiáng)，工作成果的價(jià)值難以在短期內(nèi)衡量的難題。

針對(duì)這些問題，可以從以下幾點(diǎn)著手：

組織在選拔管理者時(shí)就要觀察管理者是否有結(jié)果導(dǎo)向的素質(zhì)。高層管理者在對(duì)下級(jí)管理者進(jìn)行考核的時(shí)候也注意發(fā)現(xiàn)不思進(jìn)取者的苗頭，通過能促進(jìn)其向上的激勵(lì)和能使管理者感到危機(jī)的懲戒機(jī)制提升管理者自身的結(jié)果導(dǎo)向素質(zhì)。在對(duì)各級(jí)管理者的職責(zé)要求和對(duì)其本身的考核中，加入績效考核的維度。將績效考核的執(zhí)行情況與管理者繼任者培養(yǎng)的職責(zé)聯(lián)系起來。

企業(yè)在對(duì)管理者的培訓(xùn)中要注重對(duì)管理者結(jié)果意識(shí)、效率改進(jìn)意識(shí)的培養(yǎng)。

績效考核要在組織人力資源系統(tǒng)中整合地應(yīng)用起來。當(dāng)績效考核的成果實(shí)實(shí)在在地幫助組織提高了效率的時(shí)候，管理者的參與度、重視度自然會(huì)得到提高。這在本文第二點(diǎn)會(huì)再加以分析。

加強(qiáng)人力資源部和業(yè)務(wù)部門的合作。發(fā)揮好人力資源部門的在績效管理、績效考核工作中的支持作用。不要對(duì)業(yè)務(wù)部門“指手畫腳”，獨(dú)自制定與業(yè)務(wù)部門實(shí)際運(yùn)作狀況、部門特點(diǎn)脫節(jié)的績效考核政策。人力資源部門在具體的工作分析、績效考核流程、管理工具的開發(fā)上做好工作，讓績效考核工作能公平、高效地運(yùn)作。這在本文第三點(diǎn)會(huì)更詳細(xì)地加以介紹。

第二，提高績效考核的系統(tǒng)性。

很多企業(yè)的績效考核工作僅僅限定在考核結(jié)果這個(gè)環(huán)節(jié)，但真正的績效考核工作其考核結(jié)果只是步驟之一?？冃Э己俗鳛橐粋€(gè)完整工作，還涉及到指標(biāo)的設(shè)定、業(yè)績數(shù)據(jù)的收集、考核流程的執(zhí)行、績效結(jié)果的反饋、績效考核后續(xù)資源的應(yīng)用等，當(dāng)績效考核對(duì)各個(gè)相關(guān)環(huán)節(jié)進(jìn)行規(guī)范考慮與安排，各項(xiàng)工作都做到位，才能使績效考核形成完整閉環(huán)，對(duì)于績效考核的有效性會(huì)有所幫助。

績效考核的后續(xù)資源的應(yīng)用意味著績效考核與薪酬、晉升的對(duì)接，利用績效考核中收集的關(guān)鍵指標(biāo)的數(shù)據(jù)對(duì)企業(yè)培訓(xùn)、人力資本投資的實(shí)際情況作出分析，進(jìn)而幫助企業(yè)決策。

組織可以對(duì)照績效考核各個(gè)系統(tǒng)的各個(gè)項(xiàng)目檢查自身績效考核工作的不足，進(jìn)而有針對(duì)性地科學(xué)改進(jìn)系統(tǒng)中的各個(gè)環(huán)節(jié)，從而在整體上提高績效考核的有效性。

第三，提高人力資源部門與業(yè)務(wù)部門的合作性。

從績效考核工作的本質(zhì)來說，它應(yīng)該是人力資源部門與業(yè)務(wù)部門的分工與合作，人力資源部門不能代替業(yè)務(wù)部門去完成相關(guān)工作。

對(duì)于績效考核來說，作為專業(yè)的人力資源部門來說是更多應(yīng)該提供如下四個(gè)方面的支持：規(guī)范績效考核整個(gè)工作，提供績效考核過程中可選擇的方法，規(guī)范績效考核過程中所用的工具，績效考核相關(guān)數(shù)據(jù)結(jié)果的處理。而具體業(yè)績指標(biāo)選定、確定，考核方法的具體選用，工具的具體選擇，員工績效結(jié)果的得出等工作則應(yīng)由業(yè)務(wù)部門得出。

在很多企業(yè)，人力資源部門喜歡將業(yè)績指標(biāo)、工具方法保持一致，這實(shí)際是在代替業(yè)務(wù)部門做選擇與決策，從而降低了業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)的參與程度。因此，績效考核實(shí)施過程中，人力資源部門更多應(yīng)是幫助與支持的角色，在這種清晰角色分工基礎(chǔ)上的績效考核有效性才能有所提高。

盡管人力資源部門在績效考核過程中更多扮演著幫助與支持的角色，但人力資源部門從業(yè)者對(duì)業(yè)務(wù)部門的熟悉了解也是有效地為業(yè)務(wù)部門盡可能提供適宜的，供參考的業(yè)績指標(biāo)、工具方法等基礎(chǔ)保障，這樣也能為績效考核有效性的改善提供幫助。

在大數(shù)據(jù)的趨勢下，人力資源部門數(shù)據(jù)的應(yīng)用也越來越受到重視。有效的績效考核也將越來越強(qiáng)調(diào)對(duì)績效考核相關(guān)數(shù)據(jù)的收集、整理、應(yīng)用。管理者們應(yīng)重視這一趨勢。