如果員工能夠在自覺而快樂的工作中，創(chuàng)造出超越客戶期望的價(jià)值，做出超越股東期望的業(yè)績，實(shí)現(xiàn)員工、客戶、股東的共贏。那么，這種企業(yè)不用做績效考核。績效考核的目的是什么呢？是激勵(lì)，是提高，是確保完成公司的業(yè)績指標(biāo)。如果不考核也能夠達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，為什么要考核呢？

 

我曾經(jīng)說過，不做績效考核的企業(yè)必須要有三個(gè)條件：

 

第一，員工的心性極高，不用別人監(jiān)督，自己做不好非常慚愧，主動(dòng)自覺的工作；

 

第二，公司的流程極其完備，并且計(jì)劃分解到每天每人，員工可以非常清晰的遵照?qǐng)?zhí)行；

 

第三，有強(qiáng)大的運(yùn)營監(jiān)督部門，做好過程監(jiān)督與改進(jìn)。如果具備這三個(gè)條件，績效考核可以不做。

 

小米的員工熱情與勤奮，公司管理體系完備，公司監(jiān)督體系強(qiáng)大。所以，不做KPI是可以的；蘇州德勝洋樓也不做KPI，去年一些學(xué)員跟我去過德勝，他們的員工心性極高，流程做的極好，程序中心（運(yùn)營監(jiān)督部門）人最多。所以，不要簡單的對(duì)比，而是要具體情況具體分析，這個(gè)世界上沒有完全一樣的樹葉。

 

現(xiàn)在的問題是，有多少企業(yè)能夠達(dá)到小米、德勝那樣的水準(zhǔn)呢？太少了，絕大多數(shù)企業(yè)還達(dá)不到。所以，還需要績效管理來提升員工的能力，提高團(tuán)隊(duì)業(yè)績，績效考核還是要做的。

 

 

 

主要是指管理人員，普通員工績效簡單做就可以了。員工分成兩類，一是一線工人，“基本工資+計(jì)件”就可以了；二是銷售人員，“基本工資+提成”就可以了?？冃Э己说膶?duì)象主要是中層干部，副總以上的高管不做月績效是可以的，但是最好做季度績效，結(jié)合公司經(jīng)營分析會(huì)進(jìn)行考核?，F(xiàn)在有些企業(yè)只做普通員工的績效，干部沒有績效考核，這是不對(duì)的，應(yīng)當(dāng)先做干部績效，以此帶動(dòng)本部門的績效，這才是正道。

 

 

第一是太小，不需要做，這個(gè)觀點(diǎn)我贊成，一個(gè)老板，十個(gè)員工，每天做什么，每月發(fā)多少，每人需要提高什么，老板一個(gè)人可以搞定。所以，不做績效考核沒有問題，以后部門有了，人多了，管理不過來了，一碗水端不平了，那時(shí)再做也不遲。

 

第二是不會(huì)做，如何做好崗位職責(zé)說明書？如果提煉KPI指標(biāo)，如何做好大家都接受的薪酬與績效方案？如果做的不好，還不如先不做，這也是對(duì)的。要做就做好，做有效，要么就不做，因?yàn)樾匠昱c績效關(guān)系到員工的切身利益，沒有準(zhǔn)備好，千萬不要盲目行事。

 

第三是做怕了，以前做過，現(xiàn)在不做了，因?yàn)榭己?ldquo;烤糊”了，出現(xiàn)了員工強(qiáng)烈的反對(duì)，出現(xiàn)了人情分，出現(xiàn)了不公平，出現(xiàn)了攀比，出現(xiàn)了矛盾，甚至出現(xiàn)了花了錢，業(yè)績沒有上去，企業(yè)吃不消了。

 

對(duì)于第一種情況，等到企業(yè)部門基本健全，業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)不考核出現(xiàn)了平均主義與惰性，公司的業(yè)績目標(biāo)達(dá)成出現(xiàn)困難，這個(gè)時(shí)候，一定要做績效了。對(duì)于第二、第三種情況，是對(duì)績效考核的目的與方法缺少認(rèn)識(shí)，這需要通過學(xué)習(xí)、指導(dǎo)與不斷的實(shí)踐才能解決。

 

在做績效的時(shí)候，我們應(yīng)當(dāng)懂得：

第一，所有的職責(zé)都是可以量化的，包括行政、人事、財(cái)務(wù)等職能部門，也包括研發(fā)這類的技術(shù)部門，關(guān)鍵是崗位職責(zé)說明書能不能寫明白，商定明白，崗位職責(zé)說明書是關(guān)健；

 

第二，績效指標(biāo)聚焦公司戰(zhàn)略，公司戰(zhàn)略關(guān)心什么，我們就考核什么，一定考有價(jià)值的，“合格率”沒有價(jià)值，“一次性合格率”就有價(jià)值，客戶滿意率沒有價(jià)值，“老客戶重復(fù)購買率”才是有價(jià)值的……，僅就KPI而做KPI會(huì)出現(xiàn)員工只顧眼前利益的傾向，這是制度設(shè)計(jì)的水平問題，不是考核本身應(yīng)不應(yīng)當(dāng)做的問題；

 

第三、績效考核涉及員工利益，必須要做好前期的思想準(zhǔn)備，做好意義的講解，其實(shí)我們?cè)谧稍冎幸哺惺艿?，開始員工都或多或少有些抵觸，但是做完之后，試行了一段之后，大家都非常接受，因?yàn)槁氊?zé)清晰了，責(zé)任明確了，考核公平了，優(yōu)秀的人就高興，落后的人就有壓力，這不是我們想要的局面嗎？難道我們不考核，干好干壞一個(gè)樣就好嗎？那樣的話，優(yōu)秀的人還愿意到我們的公司嗎？

 

所以，每家企業(yè)都要審視自己的現(xiàn)狀，是不是做績效，不要盲目聽信，更不能盲目跟風(fēng)，績效是制度，是方法，績效考核制度本身沒有什么問題，用還是不用？怎么用？用的過程中得優(yōu)化，那是實(shí)踐中的藝術(shù)問題，需要企業(yè)自己內(nèi)部商討清楚，需要幫忙的時(shí)候可以跟我們打招呼，真正讓我們的績效考核發(fā)揮出激勵(lì)、改進(jìn)、提高的作用，實(shí)現(xiàn)員工、股東、客戶的共贏局面。

 

 

 

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孟志強(qiáng) 2014年11月19日