一優(yōu)：市場定位與渠道類型匹配。 一劣：遍地撒網(wǎng)，自我陶醉。

　　不同的消費群體有相對固定的消費場所，渠道分流了消費者。因此，企業(yè)在設(shè)計渠道時，首先應(yīng)該確定產(chǎn)品的目標(biāo)消費群，了解他們喜歡去哪里購物，為什么去那里購物，然后進(jìn)駐相關(guān)渠道。

　　比如，上海的社區(qū)奶站有上千家，一個月的銷售大約在60萬箱左右。在一個現(xiàn)代零售業(yè)態(tài)十分發(fā)達(dá)的城市里，這條傳統(tǒng)渠道仍保持著強大的生命力。為什么？因為產(chǎn)品品種齊全，價格便宜，多數(shù)都開在菜場或周邊，吸引了買菜的主婦、老年人以及外來流動人口。

　　上海外來流動人口日益增多，居住半年以上的流動人口超過500萬人，不僅數(shù)量在快速增加，人口結(jié)構(gòu)也有較明顯變化，過去是單身闖蕩上海，而現(xiàn)在不少人還將整個家庭搬到了上海，外來的中小學(xué)生超過了40萬，孩子們的到來帶來了外來戶的牛奶消費。

　　正是由于圖方便、貪便宜的本地中老年人和外來流動人員的聚集，才帶來了奶站的旺盛，也正是鑒于這樣的人口特征，社區(qū)渠道這條看似陳舊的渠道，足夠支撐起中低端產(chǎn)品的發(fā)展空間。　　

　　二優(yōu)：明確領(lǐng)導(dǎo)渠道與跟進(jìn)渠道。 二劣：主次不分。

　　對市場的影響力大的渠道稱為領(lǐng)導(dǎo)渠道，影響力小的渠道稱為跟進(jìn)渠道。

　　領(lǐng)導(dǎo)渠道有這樣幾個特點：可以引領(lǐng)消費潮流，渠道聚集了高端人群，這些人引領(lǐng)著時尚潮流；聚集大量人氣，購買規(guī)模較大；有較廣泛的傳播面，自身背景可以提升產(chǎn)品品牌形象；對跟進(jìn)渠道具有強大的示范和導(dǎo)向效應(yīng)。

　　一些日用品企業(yè)的業(yè)務(wù)員引以為豪地對批發(fā)流通渠道的老板說：“我們的產(chǎn)品已經(jīng)進(jìn)入了大賣場和超市！”正是這個道理。對于日用品來講，大型連鎖賣場和超市就是領(lǐng)導(dǎo)渠道，批發(fā)流通渠道就屬于跟進(jìn)渠道?！　?/p>

　　三優(yōu)：因地制宜。 三劣：刻意跟風(fēng)。

　　設(shè)置渠道層級，需要因地制宜。拋開企業(yè)的主戰(zhàn)場來談渠道模式，實在沒有什么意義。有些人喜歡比較可口可樂、康師傅與娃哈哈的渠道模式，并且非要分出孰優(yōu)孰劣來。事實上，無論是可口可樂、康師傅還是娃哈哈的渠道模式，對它們各自來講都是合適的，因為它們的主戰(zhàn)場不同。

　　可口可樂和康師傅的主戰(zhàn)場在大城市，所以采用扁平化的渠道模式，并且配合深度分銷（圖1）；娃哈哈的主戰(zhàn)場在農(nóng)村，這使得它必須采用多層級的渠道模式，改良的地方是將二級商納入渠道管理內(nèi)，加強對二批商的控制，實現(xiàn)管理重心下沉。　

　　隨著終端在整個營銷要素中的重要性不斷上升，服務(wù)終端已經(jīng)成為廠家和經(jīng)銷商的共識，所以在傳統(tǒng)的經(jīng)銷模式中也加入了渠道扁平化的成分。廠家要求經(jīng)銷商必須兩條腿走路，一是在城區(qū)要求經(jīng)銷商服務(wù)終端，二是建立二批商來覆蓋鄉(xiāng)鎮(zhèn)和農(nóng)村。

　　顯而易見，如果企業(yè)的主戰(zhàn)場是在中心城區(qū)，就可以采用扁平化的渠道模式；如果主戰(zhàn)場是在地縣市、鄉(xiāng)鎮(zhèn)及農(nóng)村，就應(yīng)該采用多級分銷模式。主攻二、三級市場的多數(shù)企業(yè)，銷售組織結(jié)構(gòu)是在地級市建立銷售平臺，只有少數(shù)企業(yè)將基本銷售單元落在縣市。

　　選擇多級分銷模式，渠道的暢通和覆蓋以及管理下沉是關(guān)鍵，建立特約二批商隊伍可以有效解決問題。這是一個“并網(wǎng)”工程，即將處于游離狀態(tài)的二級批發(fā)商并入企業(yè)的渠道網(wǎng)絡(luò)中，構(gòu)建起相對封閉的渠道網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，即以企業(yè)為軸心，向四周圈層傳導(dǎo)。

　　對二級批發(fā)商的并網(wǎng)改造要達(dá)到“兩定向”和“一穩(wěn)定”的目標(biāo)：接貨定向、出貨定向、供價穩(wěn)定。這三個目標(biāo)對二批商的進(jìn)貨渠道、分銷區(qū)域以及價格執(zhí)行提出了強制性要求。

　　改造二批商是一項艱巨的工作，因為二批商惡名在外：他們是缺乏誠信的、急功近利的、惟利是圖的群體；他們是價格殺手，是擾亂市場秩序的始作俑者。

　　事實上，這些惡名很大程度上歸咎于廠家對二批商的不公正待遇所造成的，例如，給二批商的產(chǎn)品利潤太低、沒有返利或搞歧視性返利政策、不提供服務(wù)和市場支持等。

　　因此，要想成功改造二批商，廠家必須拿出相應(yīng)的措施和政策，概括起來有三點：

　　其一，合理的價差分配，保證他們應(yīng)得的經(jīng)營利潤；

　　其二，公正公平的返利政策，保證杰出者有厚賞；

　　其三，提供必要的業(yè)務(wù)支持和費用支持，幫助二批商開拓零售網(wǎng)點、協(xié)助產(chǎn)品鋪貨、理貨、開展促銷活動、補貼堆碼費用等?！　?/p>

　　四優(yōu)：宜多不宜少。 四劣：堵而不疏。

　　當(dāng)前，在制造商、經(jīng)銷商、零售商三者中，經(jīng)銷商的發(fā)育最遲緩，它還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不符合大生產(chǎn)、大流通的要求。這就是中國的國情，所以就形成了一條規(guī)律：銷售業(yè)績好壞與經(jīng)銷商數(shù)量多少成正比例。

　　扁平化分銷的企業(yè)，在條件允許的情況下將區(qū)域總經(jīng)銷制改為小區(qū)域獨家代理制，在KA系統(tǒng)發(fā)達(dá)的大城市，可將不同的KA系統(tǒng)分包給不同的經(jīng)銷商。這樣的改變使分銷區(qū)域規(guī)模與經(jīng)銷商實力相匹配，也給企業(yè)帶來物流配送的困難，解決辦法是尋找兩、三家具備倉儲、運輸實力的經(jīng)銷商建立中轉(zhuǎn)倉，這幾家經(jīng)銷商不參與分銷與管理，只負(fù)責(zé)配送，所以也只拿配送費用。

　　分銷的人一多，就不可避免會產(chǎn)生銷售中的一個頑癥：竄貨。

　　有辦法根除它嗎？

　　不可能。只要存在多人分銷，就會發(fā)生竄貨現(xiàn)象，所以，我們能夠做的只是將竄貨控制在可容忍和接受的范圍內(nèi)。

　　怎樣做呢？只有以下常規(guī)卻又最實效的辦法：

　　★分配給經(jīng)銷商的銷售指標(biāo)要與區(qū)域消費潛力相匹配。

　　★區(qū)域劃分要明晰，不要發(fā)生重疊。

　　★不同區(qū)域市場價格統(tǒng)一、返利政策一致。

　　★建立預(yù)警，收集銷量信息，跟蹤信息，發(fā)現(xiàn)銷量異動，及時探明原因。

　　★產(chǎn)品上做標(biāo)記，發(fā)現(xiàn)竄貨，追溯源頭。

　　★返利項目分解，過程返利與銷量返利要均衡，打破“唯銷量論”。

　　★簽協(xié)議，收保證金，違反協(xié)議，連帶式處罰—從區(qū)域經(jīng)理、業(yè)務(wù)員到經(jīng)銷商。

　　★在一個地區(qū)內(nèi)盡可能找實力相等的經(jīng)銷商。

　　★聲譽調(diào)查，拒絕有“竄貨大王”之稱的經(jīng)銷商入伙。

　　★避免斷貨尤其是大客戶斷貨，一旦斷貨就有從外區(qū)接貨的沖動。

　　★銷商獎勵多用贈品少用產(chǎn)品。

　　當(dāng)然，惡性竄貨的存在，往往是因為廠家的原因，廠家做了太多讓經(jīng)銷商討厭的事，才導(dǎo)致積怨太深。比如：返利政策不兌現(xiàn)；退換貨政策不兌現(xiàn)；區(qū)域保護(hù)政策不執(zhí)行；竄貨砸價不干涉；不同區(qū)域市場的價格歧視；沒有節(jié)制的產(chǎn)品配銷?！　?/p>

　　五優(yōu)：有所為、有所不為。 五劣：本末倒置，主勞臣逸。

　　深度營銷是近年來國內(nèi)渠道模式創(chuàng)新的主要代表，執(zhí)行效果有好有壞，這引起許多人的討論其中不乏批評聲音，歸納起來，對深度營銷的質(zhì)疑集中三點：

　　其一，深度營銷模式有被廠家濫用的趨勢，但它的適用是有條件的，所以不具有普遍性；

　　其二，廠家沒有明確廠商的職責(zé)，忽視了經(jīng)銷商的資源與作用，越俎代庖做了一些本該由經(jīng)銷商來完成的工作，造成資源浪費；

　　其三，廠家對深度營銷的認(rèn)識簡單，往往在具體操作中演變成對批發(fā)商和零售店的突擊鋪貨。

　　那么，深度營銷是什么？其實就是三大特征：服務(wù)于零售終端的經(jīng)銷商，以終端為核心的廠家協(xié)銷體系，區(qū)域化管理。

　　協(xié)銷體系由七大系統(tǒng)組成：

　　1.業(yè)務(wù)系統(tǒng)——新產(chǎn)品鋪貨、網(wǎng)絡(luò)開發(fā)、理貨、價格監(jiān)督、監(jiān)控和處理竄貨。

　　2.展示系統(tǒng)——貨架陳列、堆碼陳列、POP包裝。

　　3.體驗系統(tǒng)——開展產(chǎn)品演示、試飲、試吃活動。

　　4.導(dǎo)購系統(tǒng)——招聘、學(xué)習(xí) 導(dǎo)購人員，教會導(dǎo)購員以合理的方式攔截顧客，推薦、介紹本公司產(chǎn)品，提高終端銷量。

　　5.消費者促銷系統(tǒng)——策劃、組織、執(zhí)行消費者促銷活動。

　　6.經(jīng)營指導(dǎo)系統(tǒng)——幫助經(jīng)銷商提高在銷售、財務(wù)、庫存管理、配送路線等方面的運作水平。

　　7.情報收集系統(tǒng)——系統(tǒng)收集市場環(huán)境、消費需求、競爭者動向等信息。

　　企業(yè)在導(dǎo)入深度營銷時，必須做到有所為，有所不為：

　　★深度分銷只適用于消費潛力較大、市場集約化程度較高的中心城區(qū)。

　　★不要盲目追求鋪貨率，要舍得放棄小終端，保證合理的人員費用。

　　★主要承擔(dān)六大系統(tǒng)工作，而跑單、結(jié)算、退換貨等工作交于經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)員來做。

　　★非重點且與經(jīng)銷商關(guān)系良好的終端，交于經(jīng)銷商做日常維護(hù)。

　　★突擊鋪貨只用于新產(chǎn)品?！　?/p>

　　六優(yōu)：給透利益。 六劣：放養(yǎng)只看結(jié)果。

　　中小企業(yè)要想贏得經(jīng)銷商青睞，必須給透利益。如果大企業(yè)給經(jīng)銷商的總計利潤是10%，中小企業(yè)給出12%，這叫不痛不癢，如果給出15%，這才是給透了，會讓經(jīng)銷商興奮起來。

　　利潤怎樣讓渡？不能給經(jīng)銷商一個裸價，讓經(jīng)銷商獨自操作市場，也不能采用基本價差＋銷量返利的模式，只看結(jié)果不關(guān)注過程。

　　利潤讓渡由三個部分構(gòu)成：基本價差、返利、費用支持?！?/p>

　　基本價差、返利和費用支持，這三部分結(jié)構(gòu)比例必須考慮到企業(yè)的渠道模式：在深度營銷模式下，企業(yè)應(yīng)該突出基本價差和銷量返利部分，相應(yīng)地縮小過程返利和費用支持所占比重；在多級分銷模式下，企業(yè)應(yīng)該將基本價差和銷量返利置于行業(yè)平均水平或略高，突出過程返利和費用支持的比重。

　　當(dāng)然，不需要將支持費用平均分配到各個項目，而是應(yīng)該傾斜于經(jīng)銷商最需要以及對促進(jìn)銷量最有效的項目上，據(jù)我們調(diào)查，促銷、進(jìn)店費、堆碼是最需要費用投入的?！　?/p>

　　七優(yōu)：建立優(yōu)勢渠道。 七劣：四面放炮。

　　中小企業(yè)需要單點突破，產(chǎn)品如此，渠道亦如此。渠道的單點突破意味著企業(yè)集中力量建設(shè)某類渠道，逐漸形成優(yōu)勢，構(gòu)成差異化。

　　一些中小乳品企業(yè)在市場整合過程中能夠保持較強的抗擊能力，正是得益于通過十幾年積累下來的優(yōu)勢渠道。它們有比較完善的宅配渠道，自營和封閉是它的特點，在一定程度上阻斷了競爭的戰(zhàn)火。

　　妙士的快速發(fā)展依賴于渠道差異化，它首先投資建設(shè)酒店渠道，獲得了先發(fā)優(yōu)勢，而這個優(yōu)勢幫助它在餐飲市場上保持乳酸菌飲料第一品牌的地位。

　　這些案例似乎證明了一點：在缺少品牌影響力的情況下，中小企業(yè)通過建立優(yōu)勢渠道能夠幫助自己更快騰飛。

　　中小企業(yè)在尋找可以建立起差異化優(yōu)勢的渠道時，一定要關(guān)注低成本和非主導(dǎo)兩個特點，即能夠低成本建立而且是非領(lǐng)導(dǎo)渠道，社區(qū)就是非常符合這兩個特點的渠道，當(dāng)前就有越來越多的食品飲料、保健品企業(yè)避開了商超的爭奪，而轉(zhuǎn)向社區(qū)營銷?！　?/p>

　　八優(yōu)：小區(qū)域大終端。 八劣：全面挑戰(zhàn)。

　　對多數(shù)產(chǎn)品來講，大市場大競爭，小市場小競爭。不少中小企業(yè)為了避開過強的競爭，直接將營銷重心下放到了縣區(qū)及鄉(xiāng)鎮(zhèn)，這里平均購買力與銷量占比都比較低，算是名副其實的小競爭的小區(qū)域。

　　這樣做并沒有錯，但要快速占領(lǐng)小區(qū)域內(nèi)的大終端，為取得領(lǐng)先市場份額提高基本保證。

　　一般來講，一個縣城只有四到五家大終端，一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)只有一兩家大終端，然而它們往往占到當(dāng)?shù)亓闶凼袌龅亩鄶?shù)份額，它們真正算得上小區(qū)域內(nèi)的商業(yè)航母。

　　任何品牌只有占領(lǐng)這樣的零售終端后，才有可能在當(dāng)?shù)孬@得更高的市場份額。在多數(shù)情況下，大企業(yè)無暇顧及這些市場，所以它們的產(chǎn)品雖然進(jìn)入了這些大終端，但品牌在終端的活躍度不夠，基本保持沉默狀態(tài)。因此，中小企業(yè)不僅要占領(lǐng)這些大終端，而且還要創(chuàng)造一切機會提高品牌的活躍度，在小區(qū)域內(nèi)壓倒對手。這一策略表明了中小企業(yè)在局部戰(zhàn)場上要投入優(yōu)勢兵力，獲得局部優(yōu)勢。