營銷預(yù)算是公司經(jīng)營預(yù)算的重要組成部分，直接關(guān)系到公司營運的效率和效益，因此備受關(guān)注，其重要性不言而喻。任何一個負責(zé)公司營銷事務(wù)的最高級主管都必定花相當(dāng)多的時間和精力去審核、評估、最終確定提交給公司最高管理層的年度營銷預(yù)算，在預(yù)算通過審查批準(zhǔn)后，對該預(yù)算內(nèi)容承擔(dān)直接責(zé)任。 
　　營銷預(yù)算的制定過程比較復(fù)雜，涉及到很多營銷技術(shù)問題，并且不同的行業(yè)差距很大，因此本文不準(zhǔn)備詳細討論預(yù)算制定的各個方面，而側(cè)重于介紹在制定預(yù)算過程中的一些常見問題。 

　　1、營銷預(yù)算究竟有什么用？ 

　　營銷預(yù)算通常是一個公司最早要確定的預(yù)算項目，是公司營運的重要控制工具。一般說來，對主要依靠某種產(chǎn)品或者服務(wù)取得收入的公司而言，它可以看出公司該年度的預(yù)期盈利，每一個項目全部用財務(wù)指標(biāo)來表達，通常一年一次，同時要做好后兩年的滾動預(yù)算。后兩年的滾動預(yù)算一般并不是很詳細，只要對大致的收入和支出進行粗略的趨勢性預(yù)測即可。 

　　營銷預(yù)算一旦獲準(zhǔn)執(zhí)行，它意味著最高級的營銷主管對該預(yù)算承擔(dān)直接責(zé)任，也是對管理層的承諾，并且一般情況下不會改變，除非更高級別的管理層因為某種特殊的原因需要修改、重新審批，或者在制定該預(yù)算時面臨的環(huán)境已經(jīng)有了巨大的變化，現(xiàn)有的預(yù)算不再適用。 

　　營銷預(yù)算是公司經(jīng)營戰(zhàn)略的細化，它直接表現(xiàn)出為經(jīng)營戰(zhàn)略服務(wù)的特征，因此是執(zhí)行經(jīng)營戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)。比如公司的經(jīng)營戰(zhàn)略決定公司將繼續(xù)在某個產(chǎn)品領(lǐng)域擴大影響，追求更高的市場份額，那么，該年度以及以后的若干年度營銷預(yù)算就應(yīng)該體現(xiàn)這一特征，銷售收入要增加，同時用于進一步擴大市場份額所需要的資源也應(yīng)該增加。 

　　營銷預(yù)算是協(xié)調(diào)各個部門工作的重要工具。營銷預(yù)算的各項重要指標(biāo)與公司的生產(chǎn)、供應(yīng)、財務(wù)、研發(fā)等息息相關(guān)。營銷預(yù)算中的產(chǎn)品銷售數(shù)量預(yù)算要求生產(chǎn)部門要配備匹配的資源，供應(yīng)部門需要滿足生產(chǎn)部門完成生產(chǎn)任務(wù)所需的各種包裝、原輔材料甚至機械設(shè)備，財務(wù)部門要確保公司的現(xiàn)金流不至于出現(xiàn)缺口等等。一旦相關(guān)部門發(fā)現(xiàn)與營銷預(yù)算存在不協(xié)調(diào)之處，都必須提交討論解決。 

　　營銷預(yù)算也是公司評價營銷部門工作績效的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。營銷部門同時會把總體的營銷預(yù)算再進行細化，分派到更下一級的預(yù)算單位，因此它也是營銷部門內(nèi)部的工作績效評價標(biāo)準(zhǔn)。一般說來，至少每月評估一次，主要是觀察預(yù)算指標(biāo)與實際執(zhí)行的對比情況，如果存在差異，要對差異進行分析，并找到解決的方案，所以，營銷預(yù)算同時也是一種控制工具。 

　　2、營銷預(yù)算通常有哪些指標(biāo)？ 

　　營銷預(yù)算通常有銷售收入預(yù)算、銷售成本預(yù)算、營銷費用預(yù)算三個部分，而公司的經(jīng)營預(yù)算除了這三個部分以外，還有行政管理費用預(yù)算、研究開發(fā)費用預(yù)算、稅務(wù)預(yù)算等指標(biāo)。作為完整的經(jīng)營預(yù)算，還應(yīng)該有資本預(yù)算、預(yù)算資產(chǎn)負債表、預(yù)算現(xiàn)金流量表等。 

　　收入的預(yù)算是最為關(guān)鍵的，也是最不確定的。不同的行業(yè)、不同的公司這種不確定性程度不同。比如波音公司的飛機制造合同交貨時間早已經(jīng)排到三年以后了，那么這樣的業(yè)務(wù)銷售收入就比較確定，主要與生產(chǎn)能力有關(guān)；有的公司與國家政策或者國際經(jīng)濟環(huán)境有關(guān)，往往其不確定性就大；還有的公司，比如經(jīng)營消費品的公司，其收入受到消費者可支配收入、競爭形勢等等因素影響就很大。但是無論如何，必須對收入進行盡可能準(zhǔn)確的預(yù)算，所以我們在進行預(yù)算時需要先確定一些基本的原則和條件假設(shè)，在這樣的前提下，收入應(yīng)該是什么樣子。 

　　銷售成本預(yù)算似乎是可以由標(biāo)準(zhǔn)的材料和人工成本結(jié)合產(chǎn)品銷售數(shù)量計算得來，但是對生產(chǎn)部門而言，要復(fù)雜很多。營銷預(yù)算必須列清楚每種產(chǎn)品規(guī)格的銷售數(shù)量預(yù)算，這樣生產(chǎn)經(jīng)理才可以作出銷售成本預(yù)算，一般來講，生產(chǎn)經(jīng)理作出的銷售成本與營銷預(yù)算計算出來的銷售成本會有所不同，這主要是因為產(chǎn)品的庫存狀況造成，同時，在生產(chǎn)經(jīng)理的概念里面，組合成產(chǎn)品的各種材料還需要有一定的庫存，這些對成本和現(xiàn)金流都會有影響。 

　　營銷費用預(yù)算基本上可以分為市場費用預(yù)算和行政后勤費用預(yù)算兩大類。市場費用是為了取得銷售所產(chǎn)生的費用，比如廣告費用、推銷費用、促銷費用、市場研究費用等，而行政后勤費用主要是指訂單處理費用、運輸費用、倉儲費用、顧客投訴處理費用、后勤人員薪酬等。這些行政后勤費用因為主要是與市場行銷有關(guān)，因此也被列入到營銷費用里面。


　　3、營銷預(yù)算的思考原點是什么？ 

　　實際上，前文已經(jīng)說過，營銷預(yù)算是為經(jīng)營戰(zhàn)略服務(wù)的，因此，營銷預(yù)算的思考原點就是經(jīng)營戰(zhàn)略以及由此推演而來的營銷戰(zhàn)略，再由營銷戰(zhàn)略推演到產(chǎn)品/服務(wù)戰(zhàn)略。所以，營銷預(yù)算的思考原點可以說是產(chǎn)品/服務(wù)戰(zhàn)略。 

　　談到產(chǎn)品/服務(wù)戰(zhàn)略，首先是設(shè)定目標(biāo)，然后根據(jù)目標(biāo)來選擇營銷方案和制定要執(zhí)行的營銷組合。制定產(chǎn)品/服務(wù)戰(zhàn)略的方法有很多書籍和文章都有專門的研究，這里只想談?wù)劰咀非蟮哪繕?biāo)對制定營銷預(yù)算的影響和指導(dǎo)作用。 

　　為產(chǎn)品或者服務(wù)所設(shè)定的目標(biāo)通常有兩種：一種是銷售收入和市場份額，一種是利潤。常常聽到很多的公司高管說：“我既要使銷售收入和市場份額達到最大化，又要使公司的利潤最大化。” 看起來這實在是很“貪心”的一種愿望。在實際的公司經(jīng)營中，我們不可能使這兩類指標(biāo)達到最優(yōu)化。顯然，要提高市場份額，我們必須在營銷預(yù)算中配備更多的資源，換而言之，營銷費用必須加大，還可能降低產(chǎn)品的價格（當(dāng)然產(chǎn)品的利潤率也會降低）；要提高利潤，我們必須控制營銷費用和各種其它的支出，還可能提高產(chǎn)品的價格（這會導(dǎo)致銷售量的下降）。在追求這兩個目標(biāo)的過程中，我們要采取的營銷手段的方向是相反的。 

　　因此，在制定營銷預(yù)算之前，公司必須確定是要使銷售收入/市場份額最大化還是利潤最大化。我們只能夠在里面選取一種。不同的選擇，制定出來的營銷預(yù)算肯定是不同的，甚至差別很大。當(dāng)然，正常情況下，高級經(jīng)理們不太可能只追求銷售收入和市場份額，而無視利潤；也不太可能只追求利潤而無視市場份額的大幅度減低。比較合理的做法是，在兩類目標(biāo)中選取一個最大化的，同時再設(shè)定一個約束目標(biāo)。只有在目標(biāo)的問題上處理好了，明確了，才能夠以此為原點制定營銷預(yù)算。有些時候，現(xiàn)金流也被作為一個目標(biāo)。 

　　4、營銷預(yù)算的制定過程是怎樣的？ 

　　如同所有的工作一樣，制定營銷預(yù)算也有一個組織和流程。 

　　預(yù)算的組織通常是財務(wù)部門的預(yù)算小組，它要負責(zé)預(yù)算編制的表格制定、預(yù)算編制的假設(shè)、協(xié)調(diào)各部門的預(yù)算，并且要匯總預(yù)算進行平衡和與公司的目標(biāo)進行比較，同時承擔(dān)預(yù)算的修訂工作；除此之外，對營銷預(yù)算的審批，通常由高級管理人員組成，如CEO、營銷主管和財務(wù)主管。 

　　首先是原始預(yù)算的提報。營銷主管在公司預(yù)算部門制定的預(yù)算原則之下，組織下屬部門和人員開始制定預(yù)算。我曾經(jīng)有過多次營銷預(yù)算制定的經(jīng)驗。完全由下而上的預(yù)算結(jié)果，你經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)銷售收入和市場份額定得過低，而相應(yīng)的費用卻定得很高；而完全自上而下的預(yù)算也不行，一級經(jīng)理會抵觸，并且因為沒有參與預(yù)算制定過程而心存抱怨，認為是強加給自己的目標(biāo)。比較理想的做法是兩者有效的結(jié)合。一般說來，制定營銷預(yù)算的時候，本年度的預(yù)算業(yè)績應(yīng)該優(yōu)于上一個年度的預(yù)算業(yè)績。 

　　第二個程序是協(xié)商。協(xié)商在兩個層面上發(fā)生。首先發(fā)生在營銷層面。高級營銷經(jīng)理就下屬部門提出的預(yù)算進行審查復(fù)核，并提出意見，這些意見當(dāng)然要與公司的預(yù)算指導(dǎo)原則和追求的目標(biāo)吻合。值得注意的是，對預(yù)算的修改意見應(yīng)該與下級部門協(xié)商并取得一致，讓下級部門和人員理解修改的理由是充分的，雙方交換的數(shù)據(jù)和信息是可靠的。然后是公司層面的協(xié)商。公司的CEO、財務(wù)主管也會對營銷主管制定的營銷預(yù)算結(jié)果存有差異，同樣的協(xié)商過程會再次發(fā)生。這樣的協(xié)商過程經(jīng)常不可能完美，無論如何，下級經(jīng)理不情愿地接受上一級經(jīng)理的預(yù)算目標(biāo)時有發(fā)生，高明的預(yù)算批準(zhǔn)者會在產(chǎn)生這樣情況時保持合理的“度”，保證預(yù)算目標(biāo)既有挑戰(zhàn)性和可達到性，又能夠發(fā)揮公司的經(jīng)營潛力。 

　　第三個程序是復(fù)核和審批。在作出最終批準(zhǔn)營銷預(yù)算之前，公司會對所有部門的預(yù)算總量進行檢查和平衡，以便保證營銷預(yù)算的可執(zhí)行性。比如，需要檢查生產(chǎn)部門的成本預(yù)算是否與營銷部門的銷售量預(yù)算相適應(yīng)；財務(wù)部門是否可以提供相應(yīng)的資源保證營銷計劃得以實行；營銷部門提供的現(xiàn)金流量是否足以維持公司的營運，如果不夠財務(wù)應(yīng)該采取什么樣的籌措資金的辦法；等等。 

　　第四個程序可能但不是一定會有，就是對營銷預(yù)算的修改。年度營銷預(yù)算一經(jīng)批準(zhǔn)之后，一般情況下公司不會允許進行修改。但是也有不同的例子。日本企業(yè)為全年做預(yù)算，但是高級經(jīng)理只批準(zhǔn)前6個月的預(yù)算，后6個月的預(yù)算在開始之前的一個月會作出修改和正式審批。營銷預(yù)算既然在審批之前進過了反復(fù)的修改和審查，那么以后就不應(yīng)該被允許隨便修改，除非經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了很大的變化，維持現(xiàn)有的預(yù)算已經(jīng)沒有任何意義。我們有時候會遇到這樣尷尬的局面。比如在“薩斯”侵襲中國的那一年，有些公司就對營銷預(yù)算作出了及時的修改，有的是調(diào)高收入目標(biāo)，有的是調(diào)低收入目標(biāo)；有的是追加事件營銷費用預(yù)算，有的是減少營銷投入。再比如，2004年的石油漲價，深受石油漲價影響的很多企業(yè)，有的調(diào)高盈利預(yù)算，有的調(diào)低盈利預(yù)算。還有，在制定營銷預(yù)算時盲目樂觀，或者過于悲觀，導(dǎo)致銷售收入遠遠達不到或者會被大幅超過的情況下，為了使?fàn)I銷預(yù)算進一步發(fā)揮控制功能，進行修改也是必要的。