GDP首次破八，CPI持續(xù)下滑，國際經(jīng)濟環(huán)境持續(xù)惡化，這是我們最近聽到最多的新聞；費用持續(xù)上漲，員工工資增加，招工沒有因為經(jīng)濟不好得到緩解，上半年大多出現(xiàn)業(yè)績下滑，這是上半年大部分行業(yè)企業(yè)面臨的現(xiàn)實；阿迪達(dá)斯既耐克之后撤銷國內(nèi)工廠，全部轉(zhuǎn)為代工，中國的人口紅利優(yōu)勢蕩然無存!上半年，不論你是國際大牌，還是小微企業(yè)，業(yè)績大部分出現(xiàn)下滑是不爭的事實。

    而對于很對中小企業(yè)而言，恐怕更是進(jìn)入冰川時代，業(yè)績下滑、利潤下滑，品牌 營銷

    重新審視渠道，合理調(diào)整渠道結(jié)構(gòu)和市場布局、傳統(tǒng)渠道和現(xiàn)代渠道孰輕孰重

    對于很多中小企業(yè)而言，近些年大多注重了對現(xiàn)代KA渠道的投入，目的很明確，其一，大勢所趨，也容易拉動銷量。其二，作為品牌宣傳的陣地，同時利于區(qū)域招商。

    但近一兩年特別殘酷的現(xiàn)實是，KA系統(tǒng)費用越來越高、貨款越來越難回收，很多KA系統(tǒng)自身也面臨著經(jīng)營困境，看下面的一組數(shù)據(jù)：有著“中國沃爾瑪”美譽的永輝超市近日公布的業(yè)績預(yù)告引起軒然大波，其上半年的凈利潤同比下降不超過30%；人人樂預(yù)計今年一季度虧損約9000萬元。在老店經(jīng)營困難的同時，人人樂的新店亦舉步維艱。再比如國際 零售 巨頭沃爾瑪在中國近些年來 銷售 業(yè)績一直不佳，盡管在近兩年有類似收購整合好又多這樣的大動作，但現(xiàn)實是，整合之后業(yè)績不佳，遠(yuǎn)不如當(dāng)初好又多的門店表現(xiàn)；再比如另一巨頭家樂福更是命運多舛，除了層出不窮的管理問題，業(yè)績一直在走下坡路，近兩年更是不停地在關(guān)店。這些可都是國際國內(nèi)一流的零售巨頭！

    而對于一分錢掰兩半花的中小企業(yè)而言，進(jìn)入這些系統(tǒng)都是經(jīng)過反復(fù)思考、謹(jǐn)之又慎的。一旦這些系統(tǒng)業(yè)績不佳、結(jié)算不及時或關(guān)店，都會給中小企業(yè)和供應(yīng)商帶來重大損失，占用大量的資金不說，前期的各種名目繁多的費用都會打了水漂。個人覺得，更為殘酷的現(xiàn)實是，我們都覺得這些系統(tǒng)家大業(yè)大，不會輕易倒閉，現(xiàn)在看來，殘酷的現(xiàn)實越發(fā)讓人擔(dān)憂！

    既然市場格局已經(jīng)出現(xiàn)了變化，對很多企業(yè)而言，現(xiàn)代渠道和傳統(tǒng)渠道的資源再分配就值得思考了。一段時間，很多企業(yè)認(rèn)為傳統(tǒng)渠道的優(yōu)勢正在一點點喪失，往往你會把市場建設(shè)和渠道建設(shè)的重心向現(xiàn)代渠道轉(zhuǎn)移，其實，筆者倒是一直認(rèn)為，傳統(tǒng)渠道并沒有消失或者被邊緣化，只是在渠道的管理模式、服務(wù)方式、終端形式上發(fā)生了一些變化，就起核心，依然保持者傳統(tǒng)渠道的固有特點。并且，傳統(tǒng)渠道的一些優(yōu)勢在當(dāng)今大的經(jīng)濟環(huán)境不好的前體下，更容易發(fā)揮其作用：1、費用低2、貨物周轉(zhuǎn)快3、資金回籠快4、后續(xù)服務(wù)成本低，等等。。。

    因此，企業(yè)在做營銷策略時，有必要向傳統(tǒng)渠道傾斜。

    向傳統(tǒng)渠道傾斜，不代表現(xiàn)代渠道不再有作為，而是要進(jìn)行調(diào)整和渠道資源與客戶的再分配，使現(xiàn)代渠道或終端成為企業(yè)的“包子”，而不是“包袱”。

    此時企業(yè)可以對現(xiàn)代KA渠道依據(jù)其綜合表現(xiàn)進(jìn)行分類，選擇整體表現(xiàn)佳、利于企業(yè)終端化管理的KA渠道進(jìn)行直營、深耕，一下幾點標(biāo)準(zhǔn)可供參考：1、整體業(yè)績優(yōu)良2、單店營業(yè)額在地區(qū)同類終端中排在第一梯隊3、結(jié)算及時4、無亂扣費用5、總部集權(quán)制較高6、配送、服務(wù)及時7、企業(yè)市場維護人員能夠顧及到。對于不符合上述標(biāo)準(zhǔn)的，建議將一部分利潤讓出，交由當(dāng)?shù)卮砩踢\作，因為代理商在區(qū)域有足夠的配送、服務(wù)、門店管理的優(yōu)勢，且絕大部分代理商都不是經(jīng)營一個品牌，這樣也可以拉低與KA系統(tǒng)合作的各項費用支出。

    量力而行，選擇深度分銷

    深度分銷和渠道扁平化是近些年企業(yè)比較推崇的渠道建設(shè)模式和方向，就筆者從事的 食品 行業(yè)了解，很多一線品牌的深度分銷和渠道扁平化建設(shè)，在短短的幾年內(nèi)，已經(jīng)完成由省會城市、到地級市、再到縣級市三級渠道下沉，從去年開始，更有一些企業(yè)將渠道下沉到鄉(xiāng)鎮(zhèn)，甚至是鄉(xiāng)村為單位，開發(fā)出一級經(jīng)銷商，其速度和扁平化建設(shè)的決心令人咂舌！比如海天、太太樂在這方面都是佼佼者！對大品牌、大企業(yè)而言，是相對容易實現(xiàn)的，但對很多中小企業(yè)在品牌影響力、資金、人力相對不足的前提下，執(zhí)行起來也絕非易事，因此要量力而行，采取逐步推進(jìn)的策略：首先，深度分銷的區(qū)域選擇要得當(dāng)。應(yīng)選擇市場相對成熟的區(qū)域，畢竟這些區(qū)域有一定的品牌影響力和一定的渠道基礎(chǔ)。其次，選擇市場應(yīng)按照由近及遠(yuǎn)的原則，這樣會節(jié)省很多運輸、人力成本。第三，盡量選擇經(jīng)濟相對發(fā)達(dá)、購買力強的市場。

    發(fā)現(xiàn)新渠道

    眾周所知，渠道從狹義上講分為現(xiàn)代渠道和傳統(tǒng)渠道，廣義上講分為開放式渠道和封閉式渠道，而大多數(shù)企業(yè)一般做營銷渠道規(guī)劃時，只是廣義上講的開放式渠道中的兩個細(xì)分，其實還有一塊封閉式渠道沒有引起企業(yè)的足夠重視，或者壓根就沒有涉及，比如高校、鐵路、航空、監(jiān)獄等等，對于很多快消品企業(yè)而言，都有很廣闊的市場空間，且具有市場費用低，后續(xù)維護成本低等優(yōu)勢。

    隨著近些年互聯(lián)網(wǎng)的普及， 電子商務(wù) 的興起也不容小覷，阿里巴巴旗下的淘寶網(wǎng)，在2008年全年的交易額就高達(dá)一千億,近兩年更是突飛猛進(jìn)。甚至很多中小企業(yè)只做電子商務(wù)這個渠道，不論是采取B2C模式還是B2B模式，一年也有幾百萬甚至上億的進(jìn)賬。所以，快消品企業(yè)必須要關(guān)注這個新興渠道，也盡快建立獨立的網(wǎng)購部門，生產(chǎn)適合網(wǎng)購的產(chǎn)品和改良包裝形式，才能更好的從中受益。

    關(guān)注那些被忽視的非主流渠道

    還有一些銷售渠道每個企業(yè)也都在涉足，或多或少的也有一定的銷量，但未能引起足夠的重視，象國際貿(mào)易、OEMODM代工、團購、 禮品 等等。。。

    以O(shè)EMODM代工為例，很多企業(yè)是瞧不上這個銷售渠道的，或者不愿意為他人做嫁衣裳，但經(jīng)濟環(huán)境不好的前提下，開工不足、設(shè)備閑置、工人工資低（特別是很多計件制企業(yè)），也是對企業(yè)投資的一種浪費，此時，完全可以放下架子、調(diào)整經(jīng)營思路，加大與OEMODM商家的合作力度，使企業(yè)的產(chǎn)能有一個保障，與這種類型的企業(yè)合作還有一個益處，就是只要保證產(chǎn)品加工的利潤，不再去承擔(dān)市場的風(fēng)險。

    再以團購和禮品為例，很多代理商和特產(chǎn)連鎖做的就比較有前瞻性和善于把握商機。山東青島的一個客戶，本身是以經(jīng)營副食、調(diào)味品為主的商貿(mào)公司，近幾年來，他就很巧妙的將自己代理的幾個品牌的產(chǎn)品混搭在一起，自己定制禮品盒進(jìn)行二次包裝，賣給企事業(yè)單位發(fā)福利或過節(jié)禮品、甚至在一些好的零售終端連鎖開啟臨時條形碼在主流節(jié)日期間進(jìn)行銷售，他做的只是混搭一下、印制了三、五塊錢的一個包裝盒，但組合后產(chǎn)品的售價卻近翻了一番；近些年來，特產(chǎn)專賣隨著旅游業(yè)的興起也在各地風(fēng)生水起，江蘇一個做特產(chǎn)終端店企業(yè)除將本地的一些特產(chǎn)進(jìn)行整合上柜銷售，但一些作坊式的企業(yè)沒有自己的品牌，且發(fā)現(xiàn)消費者在購買產(chǎn)品時選擇的目的性也不明確，于是該企業(yè)的老板做了兩件事：其一，讓那些沒有品牌的作坊式企業(yè)給自己代工。