針對上海市場一直萎靡不振，A公司管理層爭論不休。品牌總監(jiān)認(rèn)為，目前公司在上海應(yīng)集中精力招商和開拓新的網(wǎng)點(diǎn)，現(xiàn)有網(wǎng)點(diǎn)的生意提升無足輕重。應(yīng)該說，這位品牌總監(jiān)的目光過于短淺。市場早已證明，僅僅指望通過招商構(gòu)建和運(yùn)營營銷系統(tǒng)，對公司的生意發(fā)展無疑是一場災(zāi)難。

　　由于網(wǎng)點(diǎn)太少，迫于壓力，A公司上海分公司的前三任經(jīng)理都在馬不停蹄地談進(jìn)場、開新店，但投入產(chǎn)出比嚴(yán)重失衡，新店開一個死一個，新的經(jīng)銷商談成一個流失一個。對于A公司來說，上海市場成為其所有分公司經(jīng)理的噩夢，更是總經(jīng)理難以釋懷的心病，嘆息說上海市場“水太深”。情況真的是這樣嗎？

　　發(fā)現(xiàn)市場真相

　　市場真相往往隱藏在激烈的市場矛盾與大區(qū)經(jīng)理瑣碎的日常事務(wù)處理中。A公司上海分公司的每一任經(jīng)理，每日 都被經(jīng)銷商與A公司之間的利益紛爭、臨期和庫存產(chǎn)品清理、退貨與斷貨、渠道及事業(yè)部之間的價(jià)格沖突等瑣事攪得頭昏腦漲。分公司經(jīng)理無能，便隱瞞不報(bào)，只是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳，每日 都在救火，根本沒有心思主動解決根本性的市場問題，工作便陷入惡性循環(huán)中。

　　A公司上海分公司的每一任經(jīng)理都在招商和開拓新的網(wǎng)點(diǎn)，但為何市場不見起色，反而不斷惡化，被競爭對手遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在身后？客觀地說，其原因在于市場管理人員面對問題時(shí)缺少“靜氣”。他們早就應(yīng)該察覺到，自己旗下已有的網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營得好與不好，是上海市場生意能否改觀的關(guān)鍵。

　　沒有什么比執(zhí)行時(shí)獲得的成敗經(jīng)驗(yàn)更寶貴了，即使是失敗的嘗試，都比任何理論假設(shè)更有價(jià)值。知道了經(jīng)營好壞的原因，知道哪些人買、哪些人不買，知道了他們的購買目的、原因與顧慮，才能真正知道在上海市場應(yīng)優(yōu)先抓住哪些顧客，并以此規(guī)劃適銷的渠道和終端，確立選址標(biāo)準(zhǔn)；進(jìn)而對癥下藥，調(diào)整適銷產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、價(jià)格體系與媒介溝通策略，與上海市場上的目標(biāo)顧客對應(yīng)，避免廣告費(fèi)用投放之后，終端銷售不見起色。

　　大市場小做，小市場大做，是基于投入產(chǎn)出比考慮、穩(wěn)步運(yùn)作市場的不二法則。越是像上海這樣的大市場，媒介、渠道與人群高度分散，就越是要對細(xì)分群體進(jìn)行聚焦，不能像運(yùn)作小市場一樣，產(chǎn)品一上市就在所有渠道鋪貨和促銷，配合所有電視、報(bào)紙、電臺、戶外媒介等媒體狂轟濫炸。如果企業(yè)“不差錢”，高舉高打未必不可，但投入風(fēng)險(xiǎn)極大，一旦廣告策略與訴求出現(xiàn)偏差、渠道和終端執(zhí)行不力，所有的推廣投入將頃刻之間化作泡影。

　　營銷系統(tǒng)設(shè)計(jì)錯誤

　　很多分公司經(jīng)理和營銷總監(jiān)往往容易犯慣性錯誤，思考市場進(jìn)入策略時(shí)，在渠道與終端布局、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、定價(jià)及推廣方式等方面，總是過分關(guān)注競爭對手。跟隨競爭對手采取行動，會讓自己迷失方向，陷入困境。每個企業(yè)的資源環(huán)境和對市場的判斷都各不相同，采取的市場策略千差萬別，如果對手提價(jià)自己也提價(jià)、對手促銷自己也促銷、對手投放廣告自己也投放廣告，到最后只會把自己拖死。

　　管理者更要關(guān)注自身，將眼睛緊緊盯著自己的目標(biāo)市場，通過渠道、終端、推廣與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整等手段，牢牢鎖定目標(biāo)人群。對競爭對手的關(guān)注，只有在競爭對手的動作波及自己的目標(biāo)顧客基礎(chǔ)，或自己想動手搶對手的客戶時(shí)，才快速做出反應(yīng)，可以最大程度地減少顧客流失，或吸引對手的客戶。

　　每一個營銷決策，都是基于對形勢做出正確的判斷，進(jìn)而整合自身與外界的資源。一旦營銷運(yùn)營系統(tǒng)設(shè)計(jì)錯誤，系統(tǒng)運(yùn)行中就會出現(xiàn)各種各樣的問題。營銷系統(tǒng)的力量過于偏重招商，在部門架構(gòu)上，對渠道部、銷售部的拓展力量過于側(cè)重，銷售考核與激勵指標(biāo)過于偏向網(wǎng)點(diǎn)達(dá)成率，會驅(qū)使?fàn)I銷系統(tǒng)成為一個招商型的營銷系統(tǒng)。

　　數(shù)不勝數(shù)的案例證明，招商型營銷系統(tǒng)對企業(yè)貽害無窮，它會讓企業(yè)在突飛猛進(jìn)之后猝然死去。銷售經(jīng)理以無比高昂的熱情招商、談判和簽合同，客戶打完首筆預(yù)付款和第一次提貨后，便不管不問，之前承諾的選址、裝修、開店推廣、運(yùn)營與分銷支持等統(tǒng)統(tǒng)推脫掉，甚至連起碼的物流配送、按時(shí) 準(zhǔn)量供貨都無法保障。無奈客戶是箭已脫弦，只能硬著頭皮扛下去。

　　系統(tǒng)運(yùn)營與推進(jìn)

　　之后的問題是所有營銷人都熟悉的：業(yè)務(wù)員對經(jīng)銷商除了壓貨催款，不會屈身光顧，任由經(jīng)銷商自生自滅；經(jīng)銷商與企業(yè)圍繞廣告費(fèi)和促銷費(fèi)分?jǐn)?、裝修費(fèi)核銷等問題糾纏不休；產(chǎn)品賣不出去，臨期產(chǎn)品處理與過期產(chǎn)品核銷讓銷售經(jīng)理頭疼不已；企業(yè)對市場形勢判斷失誤，備貨不足，市場頻頻斷貨，喪失了生意機(jī)會；不同渠道、不同事業(yè)部之間價(jià)格沖突不斷，竄貨問題屢禁不止……

　　針對各種市場問題，如果僅僅是水來土掩、兵來將擋，而不去探究營銷系統(tǒng)的幕后真相，只會導(dǎo)致市場問題更加盤根錯節(jié)。

　　正如A公司上海分公司所面對的，新開的店不停地關(guān)門，新的經(jīng)銷商不斷流失，根源在于其營銷系統(tǒng)只重視前端的招商，而忽視了后臺運(yùn)營支持。正因?yàn)槿鄙俸笈_運(yùn)營支持，營銷的真相被掩蓋了。

　　營銷總監(jiān)在設(shè)計(jì)營銷系統(tǒng)的架構(gòu)與運(yùn)營模式時(shí)，要算大賬，而不能拘泥于節(jié)省成本。企業(yè)成立之初，組織架構(gòu)側(cè)重于招商是很有必要的，但招商型營銷系統(tǒng)最好不要在第二年延續(xù)下去。從第二年開始，企業(yè)必須增設(shè)研發(fā)部、終端部、學(xué)習(xí) 部、市場督察部、市場部等職能部門，在梳理好渠道與銷售部、物流、生產(chǎn)與倉儲部門、人力資源部、行政部與財(cái)務(wù)部的內(nèi)部流程與制度后，對這些部門加大投入，集中精力和人員扶持已有的網(wǎng)點(diǎn)，總結(jié)與推廣各種可行的運(yùn)營模式，將招商之后的系統(tǒng)短板補(bǔ)上。

　　如果第二年、第三年仍然讓經(jīng)銷商放任自流，不管不問，隨著各個區(qū)域市場第一批經(jīng)銷商倒下，企業(yè)后續(xù)的招商工作將面臨極大的阻力。第一批經(jīng)銷商往往是當(dāng)?shù)厣探绲囊庖婎I(lǐng)袖，他們的網(wǎng)點(diǎn)往往是風(fēng)向標(biāo)，很多潛在的經(jīng)銷商都在關(guān)注他們的一舉一動，有著很強(qiáng)的示范作用。

　　系統(tǒng)運(yùn)營避免內(nèi)耗

　　如果第一批經(jīng)銷商不死不活或倒閉，市場將寸草不生，沒有人會接燙手的山芋。除非企業(yè)自建終端并大獲成功，提振市場的信心。

　　企業(yè)自建終端是不得已而為之的舉措，成本投入巨大，成功的概率卻較經(jīng)銷商小得多。如果在當(dāng)?shù)貨]有足夠多的資源，沒有合適的人選和管理資源，企業(yè)最好不要自建終端。要快速打開市場局面，企業(yè)最好借助經(jīng)銷商的力量，好好扶持第一批經(jīng)銷商，不要為了節(jié)省費(fèi)用，不肯設(shè)立新的部門，完善營銷系統(tǒng)的架構(gòu)。營銷總監(jiān)應(yīng)該清楚，如果第一批經(jīng)銷商在市場上取得成功，區(qū)域市場的主動權(quán)掌握在自己的手里，許多潛在的經(jīng)銷商會主動找上門來，洽談合作。

　　基于木桶理論的系統(tǒng)運(yùn)營，已經(jīng)成為考驗(yàn)營銷總監(jiān)能力的關(guān)鍵指標(biāo)。營銷總監(jiān)必須時(shí)刻關(guān)注營銷系統(tǒng)架構(gòu)、流程與制度的設(shè)計(jì)，在方向偏離目標(biāo)時(shí)及時(shí)予以調(diào)整。在內(nèi)部系統(tǒng)運(yùn)營上，營銷總監(jiān)要理順各種關(guān)系，避免內(nèi)耗，降低營銷系統(tǒng)的運(yùn)行效率。

　　有一家水產(chǎn)品企業(yè)，以養(yǎng)殖、銷售水產(chǎn)品（活品）起家，發(fā)展了一批賣活品的經(jīng)銷商，通過水產(chǎn)品批發(fā)市場將活品銷售到全國各地的餐飲酒店。隨著實(shí)力的增強(qiáng)，這家企業(yè)投資建工廠，將賣不完的活品做成凍品，并為此專門組建了一支銷售隊(duì)伍，構(gòu)建了一個凍品商超、酒店網(wǎng)絡(luò)。此后為了提高盈利空間，這家企業(yè)購置加工設(shè)備，將凍品加工成高檔禮品，又組建了一支銷售隊(duì)伍，目標(biāo)是專賣店、專柜、餐飲酒店、商超等渠道。

　　隨著三大事業(yè)部三大銷售系統(tǒng)三足鼎立，相互之間的渠道矛盾和價(jià)格沖突開始出現(xiàn)，而且愈演愈烈。一個事業(yè)部以相同的產(chǎn)品、更低的價(jià)格沖擊另一個事業(yè)部的經(jīng)銷商成為經(jīng)常發(fā)生的事。更為嚴(yán)重的是，三大銷售系統(tǒng)職能重疊，資源互不共享，無端將運(yùn)營成本攤高。

　　“精益管理”下的最優(yōu)化運(yùn)營

　　三大銷售系統(tǒng)三支銷售隊(duì)伍，面對完全可以共享的渠道資源，卻為著各自的銷售目標(biāo)互不買賬，甚至對對方的渠道低價(jià)沖貨，的確是一件棘手的事。但是，如果不對營銷系統(tǒng)進(jìn)行整合，內(nèi)耗加劇，渠道經(jīng)銷商積怨日深，極有可能葬送企業(yè)的未來。

　　其實(shí)對這家水產(chǎn)品企業(yè)來說，將三大銷售系統(tǒng)與生產(chǎn)系統(tǒng)分離，將市場部、終端部、學(xué)習(xí) 部等合并組建一個集團(tuán)層面的營銷中心，與研發(fā)中心、生產(chǎn)中心、養(yǎng)殖中心并立，在全國范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)資源共享，統(tǒng)一銷售活品、凍品和禮品，既能豐富單一網(wǎng)點(diǎn)的產(chǎn)品體系，提高單一網(wǎng)點(diǎn)的生意量，又能整合上游研發(fā)、生產(chǎn)、養(yǎng)殖等資源，確保資源充分利用，統(tǒng)籌運(yùn)營，確保相同的產(chǎn)品能以盡可能高的利潤銷售出去，在降低運(yùn)營成本的同時(shí)，提高集團(tuán)的盈利能力。

　　研發(fā)、生產(chǎn)、銷售一體化運(yùn)營是企業(yè)營銷系統(tǒng)整合的方向。所謂的“精益管理”，其所對應(yīng)的正是系統(tǒng)最優(yōu)化運(yùn)營。減少新產(chǎn)品研發(fā)不對路、不及時(shí)所帶來的損失，減少產(chǎn)能過剩與不足所帶來的損失，減少市場斷貨與周轉(zhuǎn)過慢所帶來的損失，是掌控研發(fā)、生產(chǎn)、銷售大權(quán)的營銷總監(jiān)們的天然職責(zé)。