1、跟風(fēng)品牌(me too)的錯(cuò)誤

很多人認(rèn)為營(yíng)銷最基本的問(wèn)題是，說(shuō)服潛在消費(fèi)者他們有更好的產(chǎn)品或服務(wù)。他們對(duì)自己說(shuō)：“我們現(xiàn)在可能還不是第一，但我們將會(huì)做得更好。”也許吧，但如果作為后來(lái)者進(jìn)入市場(chǎng)，你將不得不與陣容強(qiáng)大的對(duì)手交鋒。“跟風(fēng)”的營(yíng)銷策略可能沒(méi)你想象的那么完美了。“跟風(fēng)”不能突破重圍。

想想百事為打入檸檬汁市場(chǎng)做過(guò)的努力。即使超市里的汽水貨架品類甚眾，銷售增長(zhǎng)基本上呈死魚肚狀態(tài)，百事還是推出了Sierra Mist，正面出擊雪碧和七喜。在此之前，已有兩名敢死隊(duì)隊(duì)員不幸犧牲。(一名叫薄片(Slice)，另一名是風(fēng)暴(Storm)。)Sierra Mist的入門策略，沒(méi)有什么可圈點(diǎn)—“更好”的蘇打。百事的策略與營(yíng)銷高級(jí)副總裁，唐·胡德森(Dawn Hudson)在《華爾街日?qǐng)?bào)》上吹噓說(shuō)，Sierra Mist將是“更純、更清、更新鮮的檸檬汁”。一聽(tīng)就知道這又是一個(gè)“跟風(fēng)”的品牌。

“跟風(fēng)”的另一不利是：第一個(gè)進(jìn)入市場(chǎng)的品牌通常早已成為品類的代名詞。想想施樂(lè)、舒潔(Kleenex)、可口可樂(lè)比起 “跟風(fēng)”的產(chǎn)品，這些品牌都有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。如果說(shuō)成功的秘訣在于第一進(jìn)入消費(fèi)者心智，那么大多數(shù)公司熱衷的又是什么策略?“更好的產(chǎn)品”策略。不管產(chǎn)品本身的實(shí)際質(zhì)量如何，人們認(rèn)為第一進(jìn)入心智的品牌就是更好，所以，定點(diǎn)趕超根本不能發(fā)揮作用。

當(dāng)你甘為“跟風(fēng)”品牌的時(shí)候，同時(shí)意味著淪為二等公民。市場(chǎng)是認(rèn)知的戰(zhàn)場(chǎng)，不是產(chǎn)品的戰(zhàn)場(chǎng)。當(dāng)你進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)，更好的策略是“區(qū)隔(Differentiation)”。如果你有效地定義屬于你的區(qū)隔，就可以遠(yuǎn)離“跟風(fēng)”品牌的陷阱。

2、“賣什么”的錯(cuò)誤

說(shuō)出來(lái)也許嚇你一跳：我花了很多年時(shí)間，才弄懂人們到底想賣什么。通俗易懂地定義一個(gè)品類，實(shí)在是非常有必要。尤其當(dāng)它是新產(chǎn)品或新技術(shù)的時(shí)候。如果他們用模棱兩可的詞語(yǔ)，這樣產(chǎn)品注定不能成功。要在心智中定位產(chǎn)品，首先必須回答“產(chǎn)品是什么”。人們按照品類對(duì)信息排序和儲(chǔ)存。如果你描述的品類已經(jīng)引起困惑，那么你進(jìn)入消費(fèi)者心智的機(jī)會(huì)幾乎等于零。

如果面臨為新產(chǎn)品起名的難題，首先得簡(jiǎn)要分析它的功能。這些描述功能的詞里面可能就有你想找的名字。汽車剛剛誕生的時(shí)候，它被稱為“不用馬拉的車”。“有線電視”，則準(zhǔn)確描述了這個(gè)電視網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)作方式。王子(Prince)用“加大型球拍”顛覆了網(wǎng)球球拍行業(yè);Orville Redenbacher則以“美食家爆米花”一炮打響爆米花市場(chǎng)。這些品類都定義得非常通俗。消費(fèi)者知道你在賣什么，你的產(chǎn)品是如何與眾不同。

為了提高成功機(jī)率，有時(shí)候你需要對(duì)產(chǎn)品的解釋進(jìn)行調(diào)整。吉斯通閥門公司有一個(gè)產(chǎn)品叫“四分之一轉(zhuǎn)臨界服務(wù)閥門”。雖然這是對(duì)這款閥門運(yùn)作最準(zhǔn)確的描述，但如果要弄清他們?cè)谫u什么，可不是件易事。待我看完產(chǎn)品手冊(cè)后，才發(fā)現(xiàn)其實(shí)就是“不漏氣閥門”—這種描述更加有效。

3、試圖改變消費(fèi)者對(duì)你已有認(rèn)知的錯(cuò)誤

盡管消費(fèi)者只對(duì)某一品類存有一點(diǎn)點(diǎn)的消費(fèi)經(jīng)驗(yàn)，但他們認(rèn)定自己正確無(wú)疑?？梢哉f(shuō)，“心智認(rèn)知就是品牌的事實(shí)”成了放之四海而皆準(zhǔn)的普遍真理。在消費(fèi)者看來(lái)，他們幾乎從不會(huì)犯錯(cuò)。

為什么坎普爾湯料(Campbell’s soup)在美國(guó)成為領(lǐng)導(dǎo)品牌，在英國(guó)卻是無(wú)名小卒?為什么亨氏(Heinz)湯料在英國(guó)是第一品牌，在美國(guó)卻一敗涂地?按理說(shuō)產(chǎn)品完全一樣，對(duì)手也一樣，應(yīng)該享有同樣的市場(chǎng)地位才對(duì)呀，因?yàn)闋I(yíng)銷是認(rèn)知的戰(zhàn)場(chǎng)，而非產(chǎn)品的戰(zhàn)場(chǎng)。營(yíng)銷過(guò)程是與心智認(rèn)知發(fā)生作用的過(guò)程。以前，一些軟飲料的主管認(rèn)為營(yíng)銷是口味的戰(zhàn)場(chǎng)。于是可口可樂(lè)推出更甜的可樂(lè)，并展開了20萬(wàn)份市場(chǎng)調(diào)查。

結(jié)果表明，人們對(duì)新可樂(lè)的口味評(píng)價(jià)高于百事和原來(lái)的可口可樂(lè)(現(xiàn)在被稱為“經(jīng)典可口可樂(lè)”。)你知道故事的結(jié)局。調(diào)查顯示的“不好喝的可樂(lè)”，也就是經(jīng)典可口可樂(lè)，是今天賣得最好的可樂(lè)。人們對(duì)新可樂(lè)毫無(wú)興趣。盡管事實(shí)上新口樂(lè)的口味好過(guò)舊配方，軟飲料的營(yíng)銷是認(rèn)知的戰(zhàn)場(chǎng)，而非口味。

營(yíng)銷是認(rèn)知的戰(zhàn)場(chǎng)。每年，成千上萬(wàn)的準(zhǔn)創(chuàng)業(yè)家因?yàn)闆](méi)有理解這一點(diǎn)而被絆倒。營(yíng)銷人士以市場(chǎng)調(diào)查和“獲取事實(shí)”為要?jiǎng)?wù)。研究來(lái)分析去，他們認(rèn)定事實(shí)站在自己這邊。自認(rèn)為擁有最好的產(chǎn)品，覺(jué)得“笑到最后的人非我莫屬”，滿懷信心開往市場(chǎng)。這只是幻想。在營(yíng)銷世界里，沒(méi)有客觀的現(xiàn)實(shí)，也沒(méi)有最好的產(chǎn)品，只有一樣?xùn)|西—現(xiàn)有的潛在顧客心智中的認(rèn)知。認(rèn)知即是現(xiàn)實(shí)，其他皆為虛幻。

大多數(shù)營(yíng)銷錯(cuò)誤都源于一個(gè)假設(shè)：營(yíng)銷戰(zhàn)是一場(chǎng)從現(xiàn)實(shí)出發(fā)的產(chǎn)品戰(zhàn)。這些營(yíng)銷人士認(rèn)為是自然法則的東西，其實(shí)建立在一個(gè)錯(cuò)誤假設(shè)上面：產(chǎn)品是營(yíng)銷計(jì)劃的英雄，企業(yè)的贏輸取決于產(chǎn)品的優(yōu)劣。所以，這個(gè)“自然的邏輯”的營(yíng)銷途徑，不用說(shuō)，是完全錯(cuò)誤的。

如果其他競(jìng)爭(zhēng)者已在消費(fèi)者心智中建立某種認(rèn)知，這時(shí)你才想去占有它—完全是做無(wú)用功。沃爾沃搶注了“安全”概念。許多其他汽車生產(chǎn)商，包括奔馳和通用，都曾圍繞“安全”大做文章。但除了沃爾沃，沒(méi)有一個(gè)品牌以“安全”的訴求成功進(jìn)入消費(fèi)者心智。吊詭的是，因?yàn)槠渌囆Q安全的緣故，而使得消費(fèi)者愈發(fā)意識(shí)到安全的重要，沃爾沃憑此超過(guò)了奔馳和寶馬，一舉成為美國(guó)最暢銷的豪華車。我們還可以舉出另一個(gè)對(duì)準(zhǔn)別人的點(diǎn)子進(jìn)行的大行動(dòng)，準(zhǔn)確地說(shuō)，勁量想從金霸王手里搶走“長(zhǎng)壽命”的概念。不管扔了多少錢，金霸王仍穩(wěn)坐“長(zhǎng)壽命”不動(dòng)。金霸王第一進(jìn)入消費(fèi)者心智，搶注了這個(gè)概念。

4、市調(diào)者會(huì)誤導(dǎo)你

經(jīng)常把大公司拉下傻瓜陷阱的，是一個(gè)很有意思的玩意，叫“市場(chǎng)調(diào)查”。找來(lái)一個(gè)大型市調(diào)公司，分好小組，制好問(wèn)卷—最后得到一份三磅重的報(bào)告，羅列了一大串消費(fèi)者希望產(chǎn)品或服務(wù)具備的屬性。人們?cè)谑褂秒姵貢r(shí)碰到的最大問(wèn)題是什么?電池總在最不方便的時(shí)候沒(méi)電。那么電池的第一屬性應(yīng)該是什么?當(dāng)然是長(zhǎng)壽命。如果長(zhǎng)壽命是人們所需求的屬性，那我們應(yīng)該拿它來(lái)做廣告，對(duì)嗎?錯(cuò)。調(diào)查者沒(méi)有告訴你，已有公司搶占了這個(gè)詞。市調(diào)公司更愿意鼓勵(lì)客戶去執(zhí)行強(qiáng)大的營(yíng)銷計(jì)劃。因?yàn)橹灰X花得夠多，就可以擁有那個(gè)詞，對(duì)嗎?錯(cuò)。

幾年前，漢堡王從這個(gè)滑坡上跌下來(lái)，至今還未完全康復(fù)。一份市場(chǎng)報(bào)告指出，快餐業(yè)最熱的屬性就是“快”。(就象驢子一定有兩只耳朵，并不出奇。)所以，漢堡王像所有充滿激情的營(yíng)銷者一樣，忙不可迭地轉(zhuǎn)向廣告公司，“如果世界需要快，那么我們的廣告就應(yīng)該告訴他們，漢堡王很快。”調(diào)查報(bào)告沒(méi)有強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)：麥當(dāng)勞已經(jīng)被認(rèn)為是美國(guó)最快的漢堡連鎖店。“快”這個(gè)字眼已屬于麥當(dāng)勞。即便如此，漢堡王還是勇敢地推出廣告口號(hào)：“最快的時(shí)間提供最好的食物。”這個(gè)營(yíng)銷計(jì)劃很快就變成一場(chǎng)災(zāi)難。廣告公司被炒，管理層也被炒，公司被賣，后遺癥還時(shí)常發(fā)作。

你不能與競(jìng)爭(zhēng)者采用相同的字眼或定位。你得找到另外一個(gè)字眼，尋找其他屬性。很多時(shí)候企業(yè)都會(huì)有效仿領(lǐng)導(dǎo)者的念頭。依據(jù)是：“他們既然成功了，肯定知道什么最有效。”“那我們就跟在他們后面吧!”這可不是好想法。更有效的，應(yīng)該去尋找相反的屬性，跟領(lǐng)導(dǎo)者針鋒相對(duì)。關(guān)鍵詞是“對(duì)立”—而非“相似”?？煽诳蓸?lè)是歷史最悠久的可樂(lè)，順理成章它是上一代人喝的可樂(lè)。百事把目標(biāo)對(duì)準(zhǔn)年輕一代，成功建立品牌。既然“防蛀”已被佳潔士占據(jù)，其他牙膏制造商就避開“防蛀”，轉(zhuǎn)向口味、增白、清新口氣、殺菌。是的，你還可以繼續(xù)數(shù)下去。

營(yíng)銷是一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，而不是滿足顧客的需求。想要成功，你就必須把兵力集中在自己的概念或?qū)傩浴Ｈ绻麤](méi)有概念，你最好價(jià)格要低，非常低的價(jià)格。屬性非生來(lái)平等;對(duì)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，一些屬性是更重要的—你必須搶占最重要的屬性。沒(méi)錯(cuò)，但如果已經(jīng)失去了搶占領(lǐng)導(dǎo)屬性的機(jī)會(huì)，占領(lǐng)次重要的屬性—好過(guò)什么都沒(méi)有。

5、成功導(dǎo)致的自大錯(cuò)誤

成功導(dǎo)致自大，自大導(dǎo)致失敗。人一旦成功，就很難保持客觀。他們常常以自己的判斷代替市場(chǎng)需求。成功日漲，通用汽車，西爾斯(Sears)和IBM這些公司就開始目露狂妄。他們自認(rèn)為自己可以在市場(chǎng)里為所欲為。

數(shù)碼設(shè)備公司(DEC)帶給世人迷你電腦。從白手起家到身懷140億美元的大公司，成功使數(shù)碼設(shè)備的創(chuàng)始人肯尼斯.奧森(Kenneth Olsen)對(duì)自己的電腦如此自戀。個(gè)人電腦、開放系統(tǒng)、精簡(jiǎn)指令系統(tǒng)計(jì)算機(jī)(Reduced Instruction Set Computing，RISC)，奧森都不屑一顧。換句話來(lái)說(shuō)，他錯(cuò)過(guò)了這三個(gè)后來(lái)成為計(jì)算機(jī)行業(yè)最大發(fā)展趨勢(shì)的產(chǎn)品。(它們勢(shì)同海潮—你無(wú)法與之抗?fàn)帯?

公司規(guī)模越大，首席執(zhí)行官就越有可能與前線部隊(duì)脫離聯(lián)系。這可能是制約公司成長(zhǎng)的最重要因素。其他因素與規(guī)模有關(guān)—營(yíng)銷是一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，第一條就是兵力法則。兵力越強(qiáng)。公司越大，就越能搶占優(yōu)勢(shì)。但，在發(fā)生于心智的營(yíng)銷戰(zhàn)中，如果沒(méi)有焦點(diǎn)，公司再大，優(yōu)勢(shì)也會(huì)消失。小公司在精神上比大公司更貼近營(yíng)銷前線。這也是過(guò)去十年里它們快速成長(zhǎng)的原因。他們尚未被成功污染。

6、“模糊區(qū)隔”錯(cuò)誤

如果你試圖滿足所有人的所有需求，最后你將不可避免陷進(jìn)麻煩。記得有一個(gè)經(jīng)理說(shuō)過(guò)：“寧愿在一處強(qiáng)勢(shì)，而不愿拉長(zhǎng)戰(zhàn)線，處處挨打。”“一攬子”的思維方式最終導(dǎo)致的是“品牌延伸”。狹義來(lái)看，品牌延伸是指已有一個(gè)成功產(chǎn)品的品牌名(比如A.1.牛肉醬)，再用它來(lái)命名新產(chǎn)品(比如A.1.雞肉醬)。聽(tīng)起來(lái)非常有邏輯。“我們使A.1.成為牛肉醬市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)品牌。但既然人們現(xiàn)在不吃牛肉而吃雞肉，那我們也推出一個(gè)雞肉醬。沒(méi)有什么名字比A.1.更好了—這樣人們就知道它是來(lái)自最好的牛扒醬生產(chǎn)商，A.1.。”但是市場(chǎng)是認(rèn)知的戰(zhàn)場(chǎng)，而不是產(chǎn)品的戰(zhàn)場(chǎng)。在消費(fèi)者心智中，A.1.不是品牌名，而是牛肉醬本身。不消說(shuō)，A.1.雞肉醬最后以失敗告終。

如果產(chǎn)品已有一個(gè)清晰、表達(dá)準(zhǔn)確的區(qū)隔概念，再去制造更多版本只會(huì)使它越來(lái)越混亂。雪佛蘭(Chevrolet)以前代表高品質(zhì)家庭車，銷量排名第一。然后，各種各樣冠在它頭上的說(shuō)法把它變成了“四不象”：它可便宜，也可貴;它可以是私家轎車，也可以是運(yùn)動(dòng)車;它還可以是卡車和廂式貨車。總之，它“滿足所有人的所有需求”。今天，雪佛蘭銷售已落到第四。

對(duì)很多公司來(lái)說(shuō)，品牌延伸是捷徑。因?yàn)榻⑿缕放撇粌H需要投入大量資金，還必須蘊(yùn)涵點(diǎn)子或概念。新品牌若要成功，它應(yīng)該在新品類里做到第一，或被定位為領(lǐng)導(dǎo)者的代替品。待到新市場(chǎng)發(fā)展成型，坐待一旁的大公司才發(fā)現(xiàn)，這兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的定位已被別人占領(lǐng)。所以他們求助于可靠的老路：品牌延伸—麻煩尾隨而來(lái)。

7、“數(shù)字化生存”的錯(cuò)誤

大公司們左右不是人。一方面，華爾街盯住他們追問(wèn)：“你的銷售額和盈利下個(gè)月會(huì)增長(zhǎng)多少?下一季度，下一年呢?”另一方面，競(jìng)爭(zhēng)者也盯住他們：“如果可以阻止你，我們決不會(huì)讓你賺多一個(gè)仔兒!”結(jié)果怎樣?首席執(zhí)行官向華爾街撒謊，然后轉(zhuǎn)過(guò)頭告訴營(yíng)銷人員盈利和增長(zhǎng)的期望值。他們爬回辦公室，開始皺著眉頭盤算怎樣去實(shí)現(xiàn)這些數(shù)字。對(duì)盈利增長(zhǎng)的冒進(jìn)估計(jì)經(jīng)常導(dǎo)致迷失目標(biāo)，搞垮股票，甚至做假帳。而最糟糕的是，這些估計(jì)使人們作出不明智的決策。

恐慌一旦插入，上層管理人員跳入使數(shù)字劇增的陷阱—品牌延伸，或立志做“滿足所有人的所有需求”的東西。他們寧愿選擇處處落后挨打，也不愿聚焦于某一品類使自己強(qiáng)大。他們惟有希望在品牌延伸全線潰敗之前，產(chǎn)品已得到推廣。這正是我后面要給大家專文分析的通用汽車的情況。反之，只要把事情做對(duì)了，增長(zhǎng)只是順帶的結(jié)果。但就其本身而言，增長(zhǎng)并不是值得追求的目標(biāo)。實(shí)際上，增長(zhǎng)是制造不可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)的罪魁禍?zhǔn)住?/p>

為保住頭銜，拿更多錢回家，首席執(zhí)行官們篤志追求增長(zhǎng)。華爾街的經(jīng)紀(jì)人追求增長(zhǎng)，一方面是為了保證名聲，另一方面也是為了拿更多薪金。一個(gè)更簡(jiǎn)單也更有力量的目標(biāo)是市場(chǎng)份額，而不是利潤(rùn)。當(dāng)一個(gè)市場(chǎng)萌芽的時(shí)候，做第一的目標(biāo)就能建立最大的市場(chǎng)份額。太多公司在站穩(wěn)腳跟之前就已經(jīng)想賺錢。

使企業(yè)強(qiáng)大起來(lái)的，不是產(chǎn)品或服務(wù)，而是它在消費(fèi)者心智中的定位。赫茲(Hertz)的力量來(lái)自它的領(lǐng)導(dǎo)者地位，而不是租車質(zhì)量。保持領(lǐng)導(dǎo)者地位，比成為領(lǐng)導(dǎo)者要來(lái)得容易。大多金融顯要都用數(shù)學(xué)方法來(lái)運(yùn)作營(yíng)銷。進(jìn)入越多行業(yè)，生意就增長(zhǎng)得越快。(他們想當(dāng)然。)所以，如果你鼓起勇氣決定不讓華爾街控制你，面對(duì)他們咄咄逼人的言論，你怎么辦?站起來(lái)，做一個(gè)我稱之為“更多即是更少”的演講。

如果長(zhǎng)時(shí)間研究品類，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，品類越多只會(huì)削弱增長(zhǎng)，而不是對(duì)它有幫助。綜觀歷史，對(duì)大公司而言，實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)15%(一個(gè)倍受喜愛(ài)的數(shù)字)的盈利目標(biāo)，難度很大。但幾乎所有的執(zhí)行官們都會(huì)拍著胸脯說(shuō)，他們能夠做到。

在米勒啤酒的全盛期(約是1980年)，它有兩個(gè)品牌：高品質(zhì)生活(High Life)和淡啤(Lite)，銷售高達(dá)3500萬(wàn)桶。之后它推出真正生啤(Genuine Draft)。1990年，米勒的銷售下降到3200萬(wàn)桶。但它非常勇敢，繼續(xù)推更多品牌。在百威日益強(qiáng)大的時(shí)候，米勒的銷售繼續(xù)滑坡。最后，離米勒開始推行“多”差不多已有20年的時(shí)候，它的母公司菲利普.莫里斯(Phillip Morris)終于現(xiàn)身，解雇了米勒高層。(為什么隔了這么久才這樣做?)

菲利普.莫里斯應(yīng)該懂得“更多即是更少”。他們的拳頭產(chǎn)品萬(wàn)寶路(Marlboro)也發(fā)生過(guò)同樣情況。為保持發(fā)展，萬(wàn)寶路先后推出特醇、中醇、薄荷醇和超醇。結(jié)果，突然之間，萬(wàn)寶路品牌出現(xiàn)歷史上第一次下滑。問(wèn)題的癥結(jié)很明顯：真正的牛仔不抽薄荷醇和超醇。菲利普.莫里斯也不蠢。他們恢復(fù)紅白相間的包裝?，F(xiàn)在市面上已經(jīng)看不到薄荷醇和中醇的萬(wàn)寶路了。

加得越多，破壞原始區(qū)隔概念的可能性就越大。以萬(wàn)寶路為例，如果說(shuō)萬(wàn)寶路代表純粹的牛仔口味，當(dāng)它推出其他或者是清淡口味時(shí)，又怎能不削弱“純粹的萬(wàn)寶路口味”呢?米什勞(Michelob)曾以高檔純味啤酒轟動(dòng)一時(shí)。之后他們就推出米什勞淡啤和米什勞干啤。從此它就開始走下坡路。海尼根(Heineken)，另一個(gè)高檔純味啤酒品牌，顯然從中吸取了教訓(xùn)。阿姆斯特淡啤(Amstel Light)是海尼根的淡啤品牌，憑著它無(wú)以倫比的區(qū)隔概念：“96卡路里，嘗起來(lái)絕對(duì)不爽口。”，阿姆斯特大獲成功。

8、“不要自我攻擊”的錯(cuò)誤

對(duì)數(shù)碼設(shè)備公司、施樂(lè)、AT&T和柯達(dá)，以及它們?nèi)绾螐牡驮鲩L(zhǎng)到高增長(zhǎng)，我們已經(jīng)講得夠多了。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)加劇時(shí)，它們都會(huì)面臨“突破性技術(shù)”的挑戰(zhàn)：數(shù)碼設(shè)備曾面對(duì)桌面電腦革命;施樂(lè)面臨過(guò)鐳射打印機(jī)的洶涌;柯達(dá)也得面對(duì)數(shù)碼相機(jī)的挑戰(zhàn)。根本技術(shù)正起變化，這時(shí)改革公司的難度會(huì)很大。華爾街會(huì)第一個(gè)對(duì)此表示不滿，因?yàn)楣蓶|們大把錢扔進(jìn)去，一個(gè)泡也不會(huì)起來(lái)。銷售人員被新風(fēng)險(xiǎn)分散注意力，傳統(tǒng)的消費(fèi)者也會(huì)感到迷惑。再者，面對(duì)即將來(lái)臨的變化，公司內(nèi)部也會(huì)有非議。

難歸難，領(lǐng)導(dǎo)者在這個(gè)問(wèn)題上沒(méi)有選擇。即使這可能威脅到基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，他們也要想辦法把陣地轉(zhuǎn)移到更好的概念或技術(shù)上。如果不這樣做，未來(lái)都成問(wèn)題，尤其是一旦當(dāng)這項(xiàng)技術(shù)不斷被改進(jìn)，發(fā)展成行業(yè)主要推動(dòng)力的時(shí)候。通過(guò)以新技術(shù)淘汰自己的策略其實(shí)是最佳戰(zhàn)略選擇。

問(wèn)題是怎樣換一匹馬。當(dāng)年Windows起點(diǎn)傲人，它的操作系統(tǒng)和微軟的Excel成為電腦界的新寵。結(jié)果蓮花(Lotus)發(fā)現(xiàn)，自己的1-2-3電子表格成了Excel的攻擊對(duì)象，于是決定把力量集中在Notes群組軟件(Groupware)上，同時(shí)幾乎放棄了他們?cè)?jīng)統(tǒng)領(lǐng)市場(chǎng)的電子表格。故事結(jié)局圓滿：IBM用35億美元的高價(jià)買了Lotus和Notes。

吉列(Gillette)經(jīng)常用不斷創(chuàng)新和改進(jìn)的刀片，攻擊自己的現(xiàn)有品牌。實(shí)質(zhì)上，這就是吉列保持60%市場(chǎng)份額的秘訣。更高級(jí)的刀片被發(fā)明出來(lái)之后，吉列就利用它來(lái)攻擊自己。有一個(gè)問(wèn)題，建立新品牌，甚至是新公司來(lái)開拓市場(chǎng)機(jī)會(huì)，這樣做是否值得?若要對(duì)抗來(lái)自德國(guó)和日本的超豪華汽車，卡迪拉克(Cadillac)本應(yīng)迅速建立一個(gè)新品牌。他們沒(méi)有，照用卡迪拉克打天下，當(dāng)然沒(méi)有成功(主要因?yàn)榭ǖ侠藳](méi)有名門氣派)，失去一個(gè)很重要的細(xì)分市場(chǎng)。麥當(dāng)勞(MoDonald’s)曾嘗試用“麥比薩(McPizza)”與新生勢(shì)力必勝客(Pizza)對(duì)壘，結(jié)果落馬。現(xiàn)在麥當(dāng)勞買下了一個(gè)叫Donato’s的比薩連鎖店—名字不同，不失為上策。世界變得很快。不直面行業(yè)的變化，可能會(huì)比任何錯(cuò)誤都要麻煩。

9、“營(yíng)銷是副總裁的事”錯(cuò)誤

如果首席執(zhí)行官或是高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)營(yíng)銷不聞不問(wèn)，事情不會(huì)進(jìn)行得很好。這個(gè)世界亂七八糟，市場(chǎng)策略更為關(guān)鍵，所以不能把它隨便扔給別人。我給一群總經(jīng)理和首席執(zhí)行官做過(guò)《你應(yīng)該掌握一切》的演講。他們告訴我，他們不想打擊雇員，想給雇員們當(dāng)初承諾過(guò)的權(quán)力。很好，很符合道德，但我鼓勵(lì)他們用海軍思維來(lái)思考這個(gè)問(wèn)題。如果船上發(fā)生問(wèn)題，最后責(zé)任不會(huì)落在當(dāng)時(shí)掌舵的年輕軍官身上。船長(zhǎng)必須回答調(diào)查委員會(huì)的問(wèn)題。而且，他的職業(yè)生涯可能就到此為止了。

在今天這個(gè)世界里，情況不妙時(shí)，回答董事會(huì)的那個(gè)人是首席執(zhí)行官。越來(lái)越多的首席執(zhí)行官因此被迫辭職。 今天，身居高層就好象走鋼絲，所以你最好還是親身躬為。