然而，我們失望地看到，跳槽之后的營銷高管卻沒有延續(xù)之前的輝煌！原因有三：

其一，這些高管并未了解碧桂園或融創(chuàng)渠道之精髓，一知半解便將模式粗暴復(fù)制，犯了水土不服的錯(cuò)誤；

其二，每個(gè)項(xiàng)目都有其特殊性，項(xiàng)目的每個(gè)階段對渠道的要求亦不盡相同，靈活化管理是渠道管理中的難點(diǎn)，他們有可能因管理死板而失??；

其三，也是最核心的原因，不管是碧桂園模式還是融創(chuàng)模式，抑或恒大模式、星河灣模式，能支撐起這些模式生存且健康發(fā)展的是公司強(qiáng)有力的體系，離開了這些體系的支撐，復(fù)制渠道模式形同東施效顰。

所以說，渠道不得不做，但不得盲目地做，復(fù)制可以，但要根據(jù)項(xiàng)目的異同在復(fù)制中不斷完善體制，打造一支適合項(xiàng)目的高效率渠道團(tuán)隊(duì)！

核心戰(zhàn)術(shù)是打造團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)

那么，怎樣的渠道團(tuán)隊(duì)才能稱得上“適合項(xiàng)目”呢？這并沒有統(tǒng)一的量化標(biāo)準(zhǔn)，不過凡事都有其源頭，這要從渠道最核心的戰(zhàn)術(shù)說起。

圖1：渠道拓客核心戰(zhàn)術(shù)

從圖1可知，任何渠道策略的制定之前都必須搞清楚三個(gè)問題：項(xiàng)目定位、目標(biāo)市場和貨量結(jié)構(gòu)。其實(shí)這三大要素也是組建渠道團(tuán)隊(duì)的指導(dǎo)思想和根源，團(tuán)隊(duì)的人數(shù)、組織架構(gòu)、需要渠道人員的素質(zhì)等管理層面的問題均要從這三大要素中尋找答案。

項(xiàng)目定位決定渠道人員素質(zhì)

原則上講，越是定位高檔的項(xiàng)目越需要優(yōu)秀的渠道人員，而定位高端的項(xiàng)目也因客群基數(shù)較小而需要的渠道人員數(shù)量較少。

目標(biāo)市場決定渠道人員數(shù)量

這里的目標(biāo)市場指的是兩個(gè)方面：區(qū)域面積和客群基數(shù)。每一個(gè)項(xiàng)目從拿地開始到結(jié)案都會把“客戶策略”當(dāng)作是工作的重點(diǎn)，那么，客戶在哪里？客戶基數(shù)有多大？客戶與我們的觸點(diǎn)是什么……這一系列問題解決完之后，我們才可能知道需要配備多少兵力去做渠道才能做到最佳。

貨量結(jié)構(gòu)決定渠道團(tuán)隊(duì)行動方針

貨量結(jié)構(gòu)并非單純指的是物業(yè)形態(tài)之間的配比、總貨值等簡單的數(shù)字，還包括項(xiàng)目產(chǎn)品所處的階段，公司對存量產(chǎn)品的財(cái)務(wù)需求等實(shí)際問題。如某一個(gè)項(xiàng)目處于開盤前期，開盤必須確保成功，那么，此階段就需要投入的渠道兵力多一些，待項(xiàng)目進(jìn)入持續(xù)銷售期時(shí)，項(xiàng)目品牌得以樹立，客源相對穩(wěn)定，那么渠道人員就應(yīng)該相對精簡。

項(xiàng)目特性決定組織架構(gòu)

每一個(gè)項(xiàng)目都有自己的特別之處，而最核心的不同則是“客群”的不同，客群結(jié)構(gòu)、客群喜好、客群的區(qū)域來源等，誰掌握了客戶信息，誰就可以在市場中處于不敗之地。

渠道團(tuán)隊(duì)，作為找到客戶的主力部隊(duì)，作為距離客戶最近的人，因客群的紛繁程度不同而致使組織架構(gòu)也不盡相同。

以位于深圳東亞婆角海濱旅游區(qū)的“碧桂園十里銀灘”項(xiàng)目為例，該項(xiàng)目擁有區(qū)域最珍貴的五公里長白沙灘，背依港深世界第三大都會圈，與深圳相距約40分鐘車程，深汕高速、廣惠高速延長線、東部沿海高速為其創(chuàng)造1.5小時(shí)的繁盛生活。廣深港高鐵與武廣高鐵在深圳北站直接相連，深廈、廣深港、武廣高鐵縱橫飛馳接駁于深圳，中南、華南地區(qū)快速連成一片。

經(jīng)過周密調(diào)研，營銷管理人員認(rèn)為該項(xiàng)目的客群絕不僅僅是深圳本地人，而應(yīng)該涵蓋了佛山、中山、珠海、廣州、惠州等周邊城市，甚至香港市場也不能放過，因此，一張?jiān)钲?、輻射全國的渠道組織架構(gòu)產(chǎn)生了——

圖2：碧桂園十里銀灘渠道組織架構(gòu)圖

以上組織架構(gòu)只是一、二級架構(gòu)圖，其實(shí)還應(yīng)該有三、四級架構(gòu)圖，如CALL客組、大客戶組、小蜜蜂組等均沒有體現(xiàn)在該圖上，總?cè)藬?shù)超過700人，被業(yè)內(nèi)譽(yù)為最全面的渠道架構(gòu)圖，實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目潛在客群的全覆蓋，在管理上會更加便捷、更有條理性。

再以蘭州碧桂園為例，該項(xiàng)目于2013年10月6日開盤，開盤創(chuàng)造了銷售4237套、4小時(shí)攬金50億元的奇跡，被稱為逆市中的神話，引得無數(shù)業(yè)內(nèi)同仁前往學(xué)習(xí)。該項(xiàng)目在渠道建設(shè)上關(guān)于多級展廳拓客模式是最值得大家借鑒的。

多級展廳拓客模式是蘭州碧桂園的首創(chuàng)，打破了傳統(tǒng)的只有一個(gè)售樓處或只有幾個(gè)臨時(shí)接待點(diǎn)的銷售模式，而是根據(jù)“客戶地圖”進(jìn)行級別的劃分，將售樓處或接待點(diǎn)增加至幾十個(gè)甚至幾百個(gè)。碧桂園將展廳劃分為四級：

一級展廳為收客中心，功能僅次于項(xiàng)目現(xiàn)場售樓處，是各個(gè)拓客區(qū)域的“中央”，很多收客類的活動就在這里舉行，相當(dāng)于臨時(shí)售樓處，渠道人員拓展的所有客戶均需要送到一級展廳進(jìn)行“洗腦”；

二級展廳指的是設(shè)置在人流量較多的商超或購物中心內(nèi)部的臨時(shí)展點(diǎn)，輻射范圍為5公里；

三級展廳指的是住宅社區(qū)內(nèi)或客群常出沒的區(qū)域內(nèi)設(shè)置的流動性展點(diǎn)，輻射范圍為1公里，該展廳除了拓客之外，還起到發(fā)展編外經(jīng)紀(jì)人的重要作用；

四級展廳就更加靈活機(jī)動了，指的是大客戶組在商會、企事業(yè)單位等舉辦的不定期的團(tuán)購活動或集中宣講活動。

每一個(gè)二級展廳大概下設(shè)4—6個(gè)不等的三級展廳，每個(gè)區(qū)域拓展組人數(shù)35人，其中銷售人員20人，兼職人員15人。蘭州碧桂園一共設(shè)置了14個(gè)二級展廳，合計(jì)總?cè)藬?shù)達(dá)490人（銷售員280人，兼職人員210人）。其營銷部組織架構(gòu)見圖3。

圖3：蘭州碧桂園營銷部組織架構(gòu)圖

從以上兩個(gè)案例我們可以發(fā)現(xiàn)，碧桂園的渠道模式是以客群所在的區(qū)域?yàn)閱挝贿M(jìn)行布局的，再加上人海戰(zhàn)術(shù)，形成了不斷導(dǎo)客的最終目的。與碧桂園模式不同的是融創(chuàng)模式，它最大的優(yōu)點(diǎn)就是“沒有模式”，也就是說它的靈活性是最強(qiáng)的，有時(shí)與碧桂園模式類似，有時(shí)喜歡玩“圈層渠道”，不同的項(xiàng)目運(yùn)用不同的渠道團(tuán)隊(duì)，甚至同一個(gè)項(xiàng)目在不同的銷售期都會立刻重組渠道模式。融創(chuàng)的渠道模式核心不在于組織架構(gòu)，而是在于激勵(lì)制度，本書將在后面的章節(jié)詳細(xì)闡述。

渠道團(tuán)隊(duì)建設(shè)小貼士

一般的地產(chǎn)公司考慮到成本、管理難度等諸多因素，組織架構(gòu)相對比較簡單，可以這樣設(shè)置（圖4）：銷售團(tuán)隊(duì)分為3個(gè)大組，每組20人，每組又下分為兩個(gè)小組，分別由1名渠道經(jīng)理和一名副經(jīng)理進(jìn)行日常拓展及管理，每個(gè)小組每天根據(jù)各項(xiàng)拓展考核數(shù)據(jù)安排案場接待人員，整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)設(shè)置2名數(shù)據(jù)管控人員對銷售團(tuán)隊(duì)每日數(shù)據(jù)進(jìn)行監(jiān)管和分析。

圖4：一般房地產(chǎn)公司渠道部組織架構(gòu)圖

渠道經(jīng)理工作職責(zé)

● 負(fù)責(zé)拓客安排及團(tuán)隊(duì)管理；

● 甄選一名協(xié)管人負(fù)責(zé)協(xié)助統(tǒng)籌組內(nèi)公共事務(wù)；

● 負(fù)責(zé)本組成員的日?？记?，紀(jì)律方面的直接監(jiān)督及處理；

● 負(fù)責(zé)本組拓客團(tuán)隊(duì)的組建，深入培訓(xùn)及現(xiàn)場執(zhí)行管控；

● 負(fù)責(zé)本組拓客目標(biāo)任務(wù)的合理分解，每天總結(jié)任務(wù)完成情況，安排明日工作任務(wù)，優(yōu)勝劣汰；

● 負(fù)責(zé)本組成員拓客工作的情況記錄集監(jiān)督，統(tǒng)計(jì)獎(jiǎng)罰情況定期匯總；

● 負(fù)責(zé)每日本組拓客成效的數(shù)據(jù)匯總并進(jìn)行分析。

銷售人員工作職責(zé)

● 負(fù)責(zé)拓客任務(wù)的實(shí)際執(zhí)行，對于自身任務(wù)進(jìn)行分解，思路清晰，打法明確，整合自身可利用的一切資源，力爭完成各自任務(wù)；

● 接受經(jīng)理分配和監(jiān)督，無條件配合經(jīng)理的合理要求；

● 根據(jù)個(gè)人每日完成情況及日常表現(xiàn)，獲得獎(jiǎng)勵(lì)或處罰；

● 每天統(tǒng)計(jì)任務(wù)完成情況，并做客觀分析，當(dāng)天為完成的任務(wù)添加在第二日工作任務(wù)中；

● 服從總統(tǒng)籌人安排，對個(gè)人拓客成效負(fù)責(zé)。

數(shù)據(jù)管控人員工作職責(zé)

● 每日各組數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)與監(jiān)控者，全組拓展類數(shù)據(jù)歸口，準(zhǔn)確錄入當(dāng)日數(shù)據(jù)及截止到當(dāng)日的累積數(shù)據(jù)，對數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，并開展抽查監(jiān)控；

● 從明源軟件中進(jìn)行數(shù)據(jù)導(dǎo)出，次日12點(diǎn)前準(zhǔn)確總結(jié)出前日拓展數(shù)據(jù)；

● 配合策劃及后期拓展方向進(jìn)行數(shù)據(jù)分析。