我的做法是，凡事都非常主動地向總部報告。我的老板很少主動打電話給我，80%都是我跟他通電話，或者寫Email給他，向他更新進(jìn)展。這樣做，是因?yàn)楸緛硪矝]有什么可隱瞞的—你以為可以瞞到你的老板嗎？你不如大方地表示：我的出發(fā)點(diǎn)跟你是一樣的，都是為了公司好。你越是邀請老板多參與你的工作，他越覺得你是可以被信任的。久而久之，老板就會對你說：“這些事情你不需要再告訴我了。”可見，你的工作方式越透明，老板就會越多地給你管理空間。

　　作為區(qū)域經(jīng)理，不要認(rèn)為自己可以只手遮天，因?yàn)椴还苣愕臉I(yè)績有多大，在公司總銷售額中最多也只是幾個百分點(diǎn)。所以，要去除“天高皇帝遠(yuǎn)”的思想，要明白，業(yè)績是由整個團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造的，而不取決于你個人有多聰明。而你作為區(qū)域經(jīng)理的關(guān)鍵是你怎樣通過自己的能量使你所帶領(lǐng)的整個團(tuán)隊(duì)有一致的認(rèn)識，有一致的出發(fā)點(diǎn)。否則，即使是明星人物組成的團(tuán)隊(duì)也會一敗涂地—由美國NBA明星球員組成的“夢之五隊(duì)”在2002年失去了世界籃球錦標(biāo)賽金牌，2004年的“夢之六隊(duì)”也折戟于奧運(yùn)會賽場。他們是最好的球員，但卻不是最好的團(tuán)隊(duì)。

　　與上司和下屬分享榮譽(yù)也很關(guān)鍵，你的團(tuán)隊(duì)能夠取得優(yōu)秀的業(yè)績，是大家齊心協(xié)力的結(jié)果，同時和上司的支持和信任分不開的，所以不要忘記分享給他們應(yīng)得的榮譽(yù)，這樣的經(jīng)理人才會取得更大的成功。

　　當(dāng)業(yè)績不好時，如何與總部溝通？這個問題反過來看就是，我怎樣對待業(yè)績不好的下屬？首先我會看他以往的行為，看他態(tài)度是否是非常積極的，他有沒有做正確的事情，并把正確的事情做好—他每周有沒有做總結(jié)回顧，有沒有去拜訪客戶，他是怎么分析事情的。在我看來，他之前的態(tài)度和行為非常關(guān)鍵，因?yàn)橥皇菑臉I(yè)績下降那一天才開始出現(xiàn)問題。

　　第二，你要關(guān)注，當(dāng)業(yè)績不好之后，他有什么解決計(jì)劃，是否真正找出了問題所在。

　　第三，在充分了解的基礎(chǔ)上，還要虛心地承認(rèn)。與其說這些問題都不關(guān)我的事，倒不如說未來我們該怎樣去贏。此外，還應(yīng)有相應(yīng)的溝通計(jì)劃，知道如何向員工解釋，以提振士氣；知道對總部應(yīng)該提出怎樣的資源需求。其實(shí)，老板是很愿意去幫助你的。而如果你越是不要老板的幫助，你就會越麻煩?？偠灾?，做得好要和老板一起分享榮譽(yù)，做得不好也要讓老板知道你的出發(fā)點(diǎn)、邏輯和工作方式。

　　我沒有碰到過糟糕的老板， 關(guān)鍵是你怎樣處理。對其它有這樣不愉快經(jīng)歷的經(jīng)理人來說，應(yīng)該明白，在一個企業(yè)里，首先要做好你的本職工作，盡心盡責(zé)，別人會看得到。同時要明白，對你給出評價的人不只是直接上司一個人，他上面也會有老板?？赡?個月內(nèi)后者不知道事實(shí)的真相，但一年后或者其他時間里，他總會知道的。其他同事或經(jīng)理也會看到你的業(yè)績和才能。 所以歸根到底，你就要把自己的工作實(shí)事求是地做到最好。如何與糟糕的老板改善關(guān)系？道理很簡單：你不會喜歡一個不喜歡你的人。所以，如果要讓老板喜歡你，你就要先主動去喜歡對方。

　　此外，對公司而言，更重要的是要建立良好的上下溝通機(jī)制和繼任者計(jì)劃，防止人事動蕩對業(yè)務(wù)產(chǎn)生沖擊。比如在賽門鐵克，所有經(jīng)理包括我自己在內(nèi)都要做繼任者計(jì)劃，我也把我的計(jì)劃做給老板看：如果我離職，你可以考慮誰。

　　另一個關(guān)鍵是溝通機(jī)制。如果團(tuán)隊(duì)里的每個人都直接向老板報告，這個老板就變成了溝通網(wǎng)絡(luò)中的信息瓶頸。在一個企業(yè)里，如果只有老板說了算，會產(chǎn)生什么問題呢？那就是工作效率降低，因?yàn)槔习甯緵]有那么多的時間，或者他自己一個人無法做到對大小事情都了如指掌。所以要建立團(tuán)隊(duì)協(xié)作，讓平級之間的經(jīng)理可以高度協(xié)作。這樣，老板才能有精力去關(guān)注戰(zhàn)略和未來機(jī)會—這可能是你對老板最大的幫助，也是最好的“管理老板”的方式。