——致一位新任CEO的信
　　我的建議是，將關(guān)注重點(diǎn)放在實(shí)現(xiàn)一次成功的領(lǐng)導(dǎo)力過(guò)渡，而不是一個(gè)成功CEO的角色和屬性上，關(guān)于后者的論述汗牛充棟
　　親愛(ài)的王富貴：
　　昨天晚餐時(shí)見(jiàn)到您真是太好了。再次祝賀您被任命為CEO。我很高興，您認(rèn)為我們有關(guān)CEO履新過(guò)渡的討論很有用。您提出，如果我們把討論的要點(diǎn)簡(jiǎn)單記下來(lái)，將會(huì)對(duì)您大有幫助，我現(xiàn)在就把它寫(xiě)下來(lái)。我的建議是，將關(guān)注重點(diǎn)放在實(shí)現(xiàn)一次成功的領(lǐng)導(dǎo)力過(guò)渡，而不是一個(gè)成功CEO的角色和屬性上，關(guān)于后者的論述汗牛充棟。
　　1.了解企業(yè)背景至關(guān)重要
　　作為一名空降的CEO，您必須盡快了解這家企業(yè)的歷史、董事會(huì)結(jié)構(gòu)、治理方式和文化背景，還有績(jī)效、士氣和能力。然后您必須代入客戶(hù)和利益相關(guān)方的視角。盡快了解他們看事物的方式。對(duì)于您在應(yīng)聘過(guò)程中建立的任何成見(jiàn)，也能提供一種評(píng)估。有太多CEO的履新過(guò)渡期一開(kāi)始就不順利，在一種企業(yè)環(huán)境中有效的方法并不一定能順利遷移到另一種環(huán)境。經(jīng)驗(yàn)是寶貴的，但它也會(huì)造成偏見(jiàn)。
　　2.我們?cè)?jīng)談到所謂“第一個(gè)100天的重要性”
　　100天只是泛指。在企業(yè)處于危機(jī)或轉(zhuǎn)折關(guān)頭，您根本不會(huì)有100天的過(guò)渡期，太浪費(fèi)了。而在其它情況下，您可以有時(shí)間采取更穩(wěn)妥的方法。當(dāng)您對(duì)自己的認(rèn)識(shí)還沒(méi)有充分自信時(shí)，不需要對(duì)戰(zhàn)略、人事或核心控制流程等做出決策。暫不決策與優(yōu)柔寡斷有很大的區(qū)別。
　　關(guān)鍵是要對(duì)您的過(guò)渡期的時(shí)長(zhǎng)，及過(guò)渡成功的要素有把握。設(shè)定具體的過(guò)渡目標(biāo)(例如建立與高管團(tuán)隊(duì)的互信，培養(yǎng)與董事長(zhǎng)的良好關(guān)系)。
　　3.接管權(quán)力是令人興奮的，但也可能身不由己
　　上任之初的一個(gè)關(guān)鍵任務(wù)是確定優(yōu)先事項(xiàng)。上任第一天，您就會(huì)收到一份事務(wù)和會(huì)議的清單。其中許多會(huì)議是必須參加的(如董事會(huì)會(huì)議、公司年度大會(huì)等)，但也有一些出于慣例和前任的偏好。您要花些時(shí)間來(lái)決定，哪些是自己希望參加的，并仔細(xì)考慮這一決定將發(fā)出什么信號(hào)。
　　人們會(huì)觀(guān)察您在履新初期和最初幾次會(huì)議的行為風(fēng)格。盡早樹(shù)立形象，表明立場(chǎng)。同樣重要的是，盡早與各級(jí)員工廣泛接觸，了解他們的情緒和文化，實(shí)際在做些什么，對(duì)企業(yè)有何感受。人們將會(huì)特別關(guān)注您如何召開(kāi)內(nèi)部會(huì)議，如何傾聽(tīng)別人的意見(jiàn)，以及對(duì)流程重視或忽視的程度。
　　當(dāng)您確定優(yōu)先任務(wù)時(shí)，需要了解相關(guān)者，如董事長(zhǎng)，主要投資者和分析師、監(jiān)管機(jī)構(gòu)、工會(huì)和員工的期望。您會(huì)收到很多宏偉目標(biāo)的建議，但在過(guò)渡期更重要的是了解各種期望。將有助于您對(duì)正在制定的優(yōu)先任務(wù)進(jìn)行壓力測(cè)試，以及擁有多大的自由度。還將幫助您確立與這些相關(guān)者的溝通方式。
　　4.時(shí)間將是很大的挑戰(zhàn)，您自由支配的時(shí)間十分有限
　　每個(gè)人都想占用您一部分時(shí)間。企業(yè)外部?jī)?nèi)部都是如此。在您時(shí)間的使用，以及將做哪些事，不做哪些事的問(wèn)題上，一定要毫不通融。要避免養(yǎng)成因時(shí)間壓力而取消會(huì)議的習(xí)慣。這會(huì)使您看起來(lái)雜亂無(wú)章，挫傷您的支持者。不要低估突發(fā)事件，特別是在一切都順利時(shí)。要為爭(zhēng)議與危機(jī)留些余地。您不知道它們何時(shí)發(fā)生。經(jīng)驗(yàn)法則，每年至少會(huì)發(fā)生一次可能對(duì)您職業(yè)生涯構(gòu)成威脅的事件。
　　5.構(gòu)建自己的高管團(tuán)隊(duì)，以及建立與關(guān)鍵人物的關(guān)系將是一個(gè)基本的，或許也是最重要的初期任務(wù)
　　作為一名空降CEO，您需要逐步了解目前的團(tuán)隊(duì)，他們的動(dòng)機(jī)、能力、對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度和管理方式。以開(kāi)明的態(tài)度，花一些時(shí)間，重新評(píng)估第一印象或經(jīng)驗(yàn)(如果您是內(nèi)部提拔的CEO，這更有必要)?？傆羞@樣一種誘惑，在您身邊的都是與您有默契，想法一致的人。但同樣重要的是，要能包容多樣性，能提高質(zhì)疑的質(zhì)量，減少?zèng)Q策的偏見(jiàn)和風(fēng)險(xiǎn)。還會(huì)向組織中更廣的層面發(fā)出公開(kāi)性的信號(hào)。
　　6.與您的董事會(huì)，尤其是與董事長(zhǎng)，盡快建立一種職業(yè)化的，基于相互尊重的共事關(guān)系
　　董事會(huì)與董事長(zhǎng)的支持與信任，無(wú)論怎樣強(qiáng)調(diào)都不過(guò)分，特別是當(dāng)遇到困難時(shí)。當(dāng)然，這種支持與信任是雙向的，盡早啟動(dòng)這一進(jìn)程并為此投入必要的時(shí)間。不要認(rèn)為這只是董事長(zhǎng)的責(zé)任。特別要觀(guān)察您的董事長(zhǎng)，他怎樣管理董事會(huì)，希望如何獲得信息。
　　董事會(huì)由許多個(gè)體組成，每個(gè)人有自己獨(dú)特的經(jīng)歷，觀(guān)點(diǎn)和職責(zé)。了解董事會(huì)成員的這些情況很有價(jià)值。
　　還有許多其他關(guān)系可能值得您花費(fèi)時(shí)間。但不可能上任伊開(kāi)始做完所有這些事，因此，根據(jù)您對(duì)輕重緩急的判斷，繪制一份路線(xiàn)圖，確定您將與(和不與)哪些人接觸，以及何時(shí)接觸。與高管團(tuán)隊(duì)分享這份路線(xiàn)圖，并征求他們的意見(jiàn)。關(guān)鍵是要有所控制和小心選擇，而不是讓環(huán)境或員工來(lái)支配您的優(yōu)先事項(xiàng)。
　　7.你的直接支持團(tuán)隊(duì)的質(zhì)量和信譽(yù)將是關(guān)鍵所在
　　選擇自己的私人助理、辦公室和隨手的技術(shù)設(shè)備。既能為您減輕負(fù)擔(dān)，又能反映您的風(fēng)格和工作方法。我認(rèn)識(shí)的一位CEO曾犯了一個(gè)大錯(cuò)，他保留了其前任的助手和支持機(jī)構(gòu)，盡管他承諾要改變議程。
　　8.盡早制定針對(duì)內(nèi)部和外部受眾的溝通戰(zhàn)略，重新認(rèn)識(shí)那些出現(xiàn)在外部媒體中、對(duì)企業(yè)內(nèi)部和董事會(huì)看法的影響超過(guò)您想象的事物
　　您的組織和客戶(hù)可以接觸到您本人嗎?您主要通過(guò)電話(huà)溝通?您將如何利用各種信息技術(shù)(如即時(shí)通信、博客和視頻)?您如何在管理層會(huì)議上達(dá)成諒解和一致?在媒體和投資者眼中，您希望或需要具有哪種個(gè)人形象?在企業(yè)的溝通和外部形象中，您的董事長(zhǎng)將扮演何種角色?
　　發(fā)布一致的消息很重要。但在過(guò)渡期，特別是如果您是空降CEO，對(duì)自己的關(guān)鍵消息可能并不清楚，而且事實(shí)上，人們可能不希望您發(fā)布過(guò)于詳細(xì)和明確的消息。不要說(shuō)得太多太快，或作出無(wú)法兌現(xiàn)的承諾，有時(shí)是無(wú)意識(shí)的。
　　9.對(duì)于所有擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)的人來(lái)說(shuō)，一個(gè)長(zhǎng)期的挑戰(zhàn)是如何獲得客觀(guān)、均衡的反饋和信息
　　在過(guò)渡期，這個(gè)問(wèn)題可能更具有挑戰(zhàn)性。一旦任命宣布，您與他人的關(guān)系就會(huì)變化，現(xiàn)在您直接聽(tīng)到的話(huà)通常被以某種方式過(guò)濾。人們會(huì)比以往更傾向于告訴您他們認(rèn)為您希望聽(tīng)到的話(huà)。另一些人則相反，可能過(guò)分強(qiáng)調(diào)批評(píng)和擔(dān)憂(yōu)，希望給您留下印象，或者只是反映他們自己的性格和挫敗感。
　　成功的CEO采用各種技巧避免這種問(wèn)題，充分發(fā)揮董事長(zhǎng)、董事會(huì)、投資者、客戶(hù)和供應(yīng)商的作用。保持一種面向外部的態(tài)勢(shì)，核實(shí)來(lái)自市場(chǎng)的信息與來(lái)自組織內(nèi)部的信息是否一致。一些CEO利用外聘顧問(wèn)來(lái)幫助獲得洞察力;還有一些采用正式的調(diào)查和系統(tǒng)化的反饋機(jī)制。為您組織內(nèi)外的異議者留出一些空間。在上任的第一年，您可能會(huì)發(fā)現(xiàn)，6個(gè)月進(jìn)行一次評(píng)估很有幫助。這聽(tīng)起來(lái)像是不必要的壓力，但實(shí)際上會(huì)提供更多客觀(guān)的反饋。
　　您的目標(biāo)是建立堅(jiān)實(shí)可靠的決策依據(jù)，因此應(yīng)對(duì)呈交給您的數(shù)據(jù)和信息(尤其是在上任初期)保持質(zhì)疑。它是如何收集的?可靠性如何?過(guò)去是否有過(guò)任何定義的問(wèn)題?這種做法會(huì)促進(jìn)您的認(rèn)識(shí)，和對(duì)您收到的信息的信心(有時(shí)正好相反!但仍有其價(jià)值)。也會(huì)向組織發(fā)出一個(gè)強(qiáng)有力的信號(hào)。
　　10.這份建議書(shū)的篇幅已經(jīng)嫌長(zhǎng)，但最后還有個(gè)人的優(yōu)先任務(wù)。CEO的角色會(huì)耗盡一個(gè)人的時(shí)間和精力
　　一位CEO曾對(duì)我說(shuō)過(guò)，“現(xiàn)實(shí)就是失去自由。”然而也有一些竅門(mén)可能對(duì)您有所幫助。重要的是，要盡早，至少在還沒(méi)有7x24連軸轉(zhuǎn)的時(shí)候，確定準(zhǔn)備如何度過(guò)CEO生涯。您經(jīng)常會(huì)在周末開(kāi)會(huì)和出差嗎?會(huì)信守度假的承諾嗎?您打算把乘飛機(jī)的時(shí)間用于工作，還是休息放松?您會(huì)經(jīng)常外出參加社交活動(dòng)和晚宴嗎?盡早確定您的行為模式和優(yōu)先事項(xiàng)，不僅是為了您和您的家庭，也是為了使組織能盡早適應(yīng)。
　　制定能減緩壓力的簡(jiǎn)單習(xí)慣，例如在準(zhǔn)備睡覺(jué)前兩個(gè)小時(shí)不要看手機(jī);通過(guò)電郵或手機(jī)控制自己的受訪(fǎng)率;設(shè)置酒精消費(fèi)量限額;精心計(jì)劃差旅行程，以免跑冤枉路;預(yù)留出時(shí)間用于健身或非工作性閱讀。“9小時(shí)間隔規(guī)則”總是幫助我在頭一天最后一次約見(jiàn)與第二天第一次約見(jiàn)之間游刃有余，同時(shí)獲得足夠的睡眠時(shí)間。
　　最后切記，CEO的職位會(huì)帶來(lái)一種名人效應(yīng)，隨之而來(lái)種種誘惑和危險(xiǎn)。
　　祝您履新順利，我敢說(shuō)，這將成為一段杰出的職業(yè)經(jīng)歷。期待一個(gè)月后與您再見(jiàn)，這次該我買(mǎi)單了。
　　您忠實(shí)的，
　　戴頤安