文/普華永道并購后期整合團隊

并購帶來的文化碰撞經(jīng)常給企業(yè)并購完成后的整合工作帶來諸多問題，如果不能妥善處理這些問題就可能導致并購的失敗?；仡?0年以前的并購活動，我們往往錯誤地認為交易的成功僅僅取決于三個要素：機遇、財務指標在兩個有可能融合的組織間的應用以及兩個有意向的CEO之間的一次握手。然而基于過去長期而昂貴的經(jīng)驗教訓，我們看到了廣泛的共識：如果在交易文件簽署之前沒有很好地評估雙方的文化匹配度，那么并購很可能瓦解，或者被收購公司無法很好的融合進來。

首要障礙

從普華永道近年的全球高管調(diào)研結(jié)果來看，企業(yè)高管對于文化問題的關注度越來越高。全球高管調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，高級管理人員已將文化問題視為收購過程中最重要的兩個因素之一。大約43%的首席執(zhí)行官擔心文化問題和由此產(chǎn)生的沖突成為并購成功的最主要的障礙，而相同比例的是首席執(zhí)行官擔心預期交易價值是否能如期實現(xiàn)。顯然這兩個問題是密切相關的。

此外，隨著利用海外市場和勞動力可能性的增加以及全球供應鏈效率的提高，跨國交易不斷升溫，從而使得高管們對于兩個組織文化匹配的可能性的關注也不斷加強。

在上述背景下，文化挑戰(zhàn)理所應當?shù)爻蔀榱耸滓獑栴}。董事會認識到交易本身需要在境內(nèi)外得到有效管理，因此他們需要評估什么樣的文化問題可能阻礙兩個組織的結(jié)合。

語言的問題是顯而易見的，類似“是否有足夠講中文的金融高管人員來幫助我們解決公司在中國的運營，并能很好地和中國政府官員打交道？”之類的問題會很快進入高管們的腦海。然而文化問題也可能體現(xiàn)在企業(yè)運營方面，例如“在銷售、營銷或物流方面的工作方式究竟有什么不同？如何圍繞當?shù)氐氖袌鲆?guī)章和習慣找到我們的方式？提到‘不良貸款’時，你的定義方式和我一樣么？”等等。

另一方面，交易指導委員會也應嘗試從微觀層面研究文化問題，來評估如何讓雙方的團隊凝聚在一起。例如，一個習慣于在決策前廣泛征詢意見的整合管理團隊將會與一個歷來都是高度集權的企業(yè)產(chǎn)生沖突，這不僅僅由于感覺到工作自主權的喪失，也因為高層管理人員已經(jīng)具備在一個等級制企業(yè)中做出決策的實際能力。從而兩個團隊在工作習慣、思維方式及管理層能力等方面存在的差異使得他們在融合過程中面臨種種困難和問題。

文化匹配度評估

現(xiàn)實中很多企業(yè)都是在并購后才開始盡其所能地考慮這類整合問題，但其實他們應該在并購決策前就開始進行文化匹配度的相關評估，以確定被并購雙方的文化是否能融合，避免在并購協(xié)議簽署后才發(fā)現(xiàn)兩者的文化沖突是不可調(diào)和的，或者需要花費巨大的代價。

我們經(jīng)?？吹接卸聲驗槟繕斯具\營方法或管理風格與其相去甚遠而放棄收購。他們在考慮一項收購時常常會衡量文化整合的機會成本，如果收購目標與現(xiàn)有文化模式相差太遠，兩者分歧很大時，他們或?qū)⑦x擇放棄。與此相反的是，我們也看到一些公司在面對那些具備企業(yè)家精神的收購目標時，會考慮如何通過改變自身的結(jié)構或流程來吸納他們的優(yōu)勢而非強迫被并購方無條件地服從自已。在這種情況下，整合可能從業(yè)務創(chuàng)新的一端開始而不是支持部門一端，從而促使交易關鍵價值的實現(xiàn)。

然而，如何進行有效的企業(yè)文化匹配度評估已成為困擾管理層的難題，企業(yè)往往發(fā)現(xiàn)連闡明自身的文化都很難，更不用說提出一套實際可行的對潛在收購目標的文化進行評估的方法了。但是，如果一個公司能夠采取措施闡明自己的文化，理解文化與戰(zhàn)略目標達成之間的聯(lián)系，基于公司希望鼓勵的行為建立一套獎勵政策，那么它將在競爭中處于領先地位。 為此，很多企業(yè)將文化盡職調(diào)查看作是識別目標收購機會過程中必不可少的一步。在文化盡職調(diào)查過程中，企業(yè)和他們的顧問應當從顧客、供應商和其他利益相關者等多個維度收集盡可能多的觀點，以便準確地掌握目標公司的真實運營狀況。其實，文化盡職調(diào)查并不是一項高深的技術，它同樣是運用現(xiàn)有盡職調(diào)查的流程/活動，只不過是在調(diào)查中增加了文化的維度。這僅僅是調(diào)查重點的調(diào)整，而非全新的理念。

文化盡職調(diào)查需要對雙方公司對市場機遇的反應速度進行一個實事求是的評估，并對雙方風險偏好的差異進行調(diào)查。同時文化盡職調(diào)查也應該包括兩個組織管理風格的比較，不同級別的分權程度以及信息傳遞的方式，特別是不同運營單元之間對信息傳遞的依賴程度。圖2為我們協(xié)助某客戶對其與目標公司之間文化差異結(jié)果進行的分析示例，其中甲乙分別代表并購雙方公司（收購方與被收購方）。橫線兩端代表不同文化維度的兩種不同偏好，其中甲乙所處位置反應了兩家公司在對應文化維度下的偏好程度，因此當甲乙所在的兩點距離越遠則代表兩家公司的文化差異越大，而兩點愈靠近則代表文化偏好程度愈接近。

文化盡職調(diào)查的結(jié)果分析能夠使雙方公司盡早地了解到其共同點和差異性，從而做出相應的調(diào)整和準備，以便于從整合首日開始就能更好地共同工作，并更有效地實現(xiàn)協(xié)同與整合。

案例分享

該案例的背景是一家國內(nèi)家電企業(yè)（A公司）并購一家西歐公司（B公司）。首先，A公司家長式的管理方式與B公司人性化管理方式形成強烈沖突。A公司在績效方面以業(yè)績?yōu)閷?，績效好則獎勵，績效不好則換人；在薪酬方面采用“低底薪加高提成”的方式以激勵員工不斷為企業(yè)創(chuàng)造價值從而獲得相應回報。而在B公司，公司注重員工的感受，充分考慮員工的基本保障，給予員工生活和工作的平衡。因此并購后這兩種管理風格產(chǎn)生了強烈沖突，管理制度的變化導致在該國基層員工滿意度驟減。

其次，A公司內(nèi)部企業(yè)家精神在并購后飽受質(zhì)疑。A公司高管的用人標準是，具有企業(yè)家精神、敢于冒險的人。在A公司開會，業(yè)績好的部門代表坐在前面，業(yè)績不好的部門代表自動地坐在后排。在這樣一種鼓勵企業(yè)家精神的文化氛圍下，培養(yǎng)起了一批管理人員，他們在并購初期，被計劃 到了新組建公司的核心位置。而B公司認為A公司指派的大量“內(nèi)部企業(yè)家”獨斷專橫，像個“土皇帝”。因此帶著明顯的A公司文化特征的新領導層無法在該國員工面前樹立權威。這樣的后果是當中方管理者按照A公司的方式發(fā)號施令時，大量該國員工選擇離職；同時，中方管理人員開展工作及其困難，導致了忠誠度下降和離職率的上升。

從以上并購失敗的案例中可以看出文化差異所引發(fā)的沖突是致命的。相反，對企業(yè)文化的關注可以促進并購的成功。美國的思科公司就是一個注重并購成功的典范。在思科的并購團隊中設有思科“文化警察”一職，專門負責在并購前評估并購對象的企業(yè)文化與思科文化的兼容性，即使π目標公司擁有非常好的技術和人才，如果文化不能兼容，思科也會毫不猶豫地放棄。對文化問題的高度關注使得思科公司在10多年間成功并購了70多家公司，并且并購后員工離職率僅為2%，遠遠低于一般并購后企業(yè)的平均離職率20%。

如何進行有效的文化整合？

普華永道人力資源咨詢團隊基于多年的研究與管理實踐，將有效的文化整合歸納為四個主要步驟：

1. 了解雙方的現(xiàn)狀：評估現(xiàn)有文化的戰(zhàn)略影響，解析現(xiàn)有的組織行為和公司文化并明確文化變革的阻力。

2. 設立合理的策略和解決方案：明晰未來的文化定位并評估現(xiàn)狀與目標的差距，識別推動變革成功的關鍵因素，確定變革計劃的可選方案，并明確可以快速推動變革成功的行動。

3. 制定詳細的實施計劃：對變革措施設立優(yōu)先等級，確定進行變革所需的基礎（如文化、溝通、人力資源）并明確所需人員，制定全面的變革實施計劃并就里程碑及工作流程達成共識。

4. 就變革的實施進行動員：一方面，建立跟蹤/衡量進度的機制，包括：就關鍵成功因素達成一致意見，確定衡量的標準，并建立有效的匯報機制；另一方面，確定下一步的行動方案，包括：統(tǒng)一領導團隊，就人力資源方面的變革達成共識，確定溝通方案。

盡管對于企業(yè)文化的關注和及早進行文化盡職調(diào)查能從很大程度上提升并購交易的效率和效應，但是殘酷的現(xiàn)實告訴我們有一些并購可能仍然是無法從根本上達成的?，F(xiàn)在的企業(yè)高管們也開始清醒地面對這樣一個現(xiàn)實：提前針對以上問題進行切合實際的評估是至關重要的。企業(yè)文化，毋庸置疑既可以成為交易的促成者，也可能成為其破壞者。