“客戶至上”這個(gè)口號(hào)大家都不會(huì)陌生，但又有幾個(gè)企業(yè)能真正做到呢？

荷蘭銀行是一家擁有近6萬(wàn)名員工、在全球48個(gè)國(guó)家和地區(qū)為950多萬(wàn)顧客服務(wù)的金融集團(tuán)。這家公司的員工與顧客之間不僅可以無(wú)障礙溝通，還能零距離接觸，這使得荷蘭銀行的品牌不斷提升和固化。公司總部的訪客接待制度甚至規(guī)定：只要是公司同意來(lái)訪的客人，都可以在辦公樓的任何地方隨意轉(zhuǎn)悠，毫無(wú)禁忌。

再來(lái)看另一個(gè)例子。20世紀(jì)90年代以來(lái)，計(jì)算機(jī)游戲逐步風(fēng)靡。然而丹麥老牌玩具商樂(lè)高集團(tuán)(Lego Group)卻未能適應(yīng)這種新趨勢(shì)，仍然只通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)手段的創(chuàng)新來(lái)強(qiáng)化品牌。不過(guò)，這種方法的效果越來(lái)越不明顯，最終使得樂(lè)高的品牌日益淡化，顧客對(duì)樂(lè)高品牌內(nèi)涵的理解越來(lái)越模糊，公司員工對(duì)保持品牌活力也感到力不從心。在這種情況下，樂(lè)高逐漸意識(shí)到，自己的品牌并不能僅靠營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)來(lái)打造，而是整個(gè)公司在與客戶和利益相關(guān)者接觸的過(guò)程中建立起來(lái)的。于是，從2004年起，樂(lè)高強(qiáng)化了與利益相關(guān)者的密切聯(lián)系，充分利用各種潛在的小機(jī)會(huì)，讓他們積極參與到樂(lè)高的品牌建設(shè)中來(lái)。比如，允許顧客改動(dòng)公司產(chǎn)品，邀請(qǐng)熱心顧客到公司總部與設(shè)計(jì)師一起開(kāi)發(fā)新創(chuàng)意，CEO經(jīng)常與利益相關(guān)者直接溝通等。許多這類看似微不足道的小機(jī)會(huì)，隨后都產(chǎn)生了重大的影響。通過(guò)不斷提高公司的開(kāi)放度，利益相關(guān)者，特別是熱心顧客成為了公司創(chuàng)意的源泉，樂(lè)高也因此重新塑造了品牌。

顯然，真正以客戶為中心的企業(yè)除了喊口號(hào)之外，還會(huì)腳踏實(shí)地地圍繞著客戶調(diào)整企業(yè)的整個(gè)運(yùn)營(yíng)模式，并在這一過(guò)程中兼顧兩頭，既考慮客戶的滿意度，又增加企業(yè)的自身盈利。以客戶為中心的企業(yè)不僅僅理解客戶的價(jià)值，也理解客戶對(duì)于企業(yè)生死存亡的重要意義。調(diào)查顯示，那些成功地實(shí)現(xiàn)有價(jià)值用戶定制化并有效傳遞給客戶的企業(yè)，利潤(rùn)增長(zhǎng)率是同行的兩倍，比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手利潤(rùn)率高出5%—10%。為了達(dá)到這一目標(biāo)，企業(yè)必須說(shuō)到做到，在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行大幅度變革，成為客戶中心制企業(yè)。其中的關(guān)鍵在于如何平衡客戶滿意度和公司利潤(rùn)之間的關(guān)系，為此必須具備六個(gè)制勝要點(diǎn)。

關(guān)注客戶生活周期

現(xiàn)在很多企業(yè)在處理客戶的關(guān)系時(shí)，大多數(shù)將客戶的購(gòu)買(mǎi)行為視為零散的、沒(méi)有關(guān)聯(lián)的一系列交易事項(xiàng)，這樣就有些狹隘。他們首先就忽略了客戶選擇產(chǎn)品或者服務(wù)的動(dòng)機(jī)，因而更加不會(huì)注意其長(zhǎng)遠(yuǎn)的需求。真正的客戶中心制企業(yè)視野要廣闊得多，營(yíng)銷(xiāo)已超越了簡(jiǎn)單獨(dú)立的事件性營(yíng)銷(xiāo)，而是關(guān)注客戶生活周期導(dǎo)致的需求變化，比如消費(fèi)者結(jié)婚、買(mǎi)房、生孩子或者其他一些生活變化，都會(huì)導(dǎo)致其需求的不斷變化。

一些精明的企業(yè)善于運(yùn)用專門(mén)的信息技術(shù)來(lái)跟蹤消費(fèi)者生活周期變化，比如亞馬遜網(wǎng)站。他們一直注重分析客戶的購(gòu)買(mǎi)行為和瀏覽偏好，然后向客戶作專門(mén)的推薦，這就是成功的生活周期營(yíng)銷(xiāo)。

用解決方案吸引客戶

遵循這一理念，很多公司從現(xiàn)貨供應(yīng)改為為客戶訂制產(chǎn)品或服務(wù)。這一目標(biāo)是要按照客戶的特殊需求為客戶制定一套專門(mén)的產(chǎn)品方案，并附以詳細(xì)的咨詢和建議，為客戶提供最方便、最實(shí)惠的解決方案。圖表正是舉例說(shuō)明出以客戶為中心的價(jià)值主張與傳統(tǒng)價(jià)值主張的不同之處。

向客戶打包你的建議

以客戶為中心的企業(yè)在賣(mài)出產(chǎn)品或服務(wù)之前，便開(kāi)始了與客戶的溝通，并一直把溝通持續(xù)到客戶購(gòu)買(mǎi)和購(gòu)買(mǎi)之后。當(dāng)然，這些要在考慮控制成本的前提之下進(jìn)行。一些行業(yè)，包括金融服務(wù)業(yè)，已開(kāi)始與客戶建立這種度身訂做的顧問(wèn)關(guān)系，但僅限于大客戶。那些領(lǐng)先的銀行，正在通過(guò)發(fā)展創(chuàng)新的“打包建議”和相應(yīng)的技術(shù)，增強(qiáng)市場(chǎng)滲透力。富國(guó)銀行的中小企業(yè)銀行服務(wù)模式是以客戶為中心的組織機(jī)制的典范。該行提供從擔(dān)保貸款到無(wú)擔(dān)保貸款的一系列標(biāo)準(zhǔn)化菜單服務(wù)，并注明了條款和產(chǎn)品用途，從而確保所提供的核心產(chǎn)品能夠精確滿足客戶的信用需求。同時(shí)，中小企業(yè)服務(wù)與個(gè)人銀行服務(wù)緊密相連，為客戶提供一套全方位的解決方案，例如信用卡、銀行透支、保險(xiǎn)及抵押貸款。這不僅提高了客戶滿意度，還通過(guò)準(zhǔn)確的整套服務(wù)提高交叉銷(xiāo)售率和客戶忠誠(chéng)度，而此舉正是基于對(duì)時(shí)下客戶需求的敏銳洞察。

一對(duì)一的用戶服務(wù)

與客戶接觸最多、對(duì)客戶了解最深入的，往往是企業(yè)的一線員工，但通常情況下，企業(yè)的客戶管理、產(chǎn)品定價(jià)、營(yíng)銷(xiāo)和創(chuàng)新都是由高層決定，從上而下貫徹執(zhí)行。麗茲酒店采取了完全相反的順序，他們給接觸客戶的一線員工作決定的權(quán)限和義務(wù)，讓他們有很大的自由空間來(lái)滿足和預(yù)測(cè)客戶需求。酒店員工可以當(dāng)場(chǎng)處理客戶的投訴并有權(quán)在公司規(guī)章制度下對(duì)消費(fèi)者的不便和損失進(jìn)行適當(dāng)賠償。當(dāng)然，并不是每個(gè)與客戶的互動(dòng)都必須是實(shí)際發(fā)生的，這樣會(huì)抬高成本。成功的公司努力為消費(fèi)者提供綜合的、多渠道的體驗(yàn)，他們將零售網(wǎng)點(diǎn)作為售后服務(wù)樞紐。一些自助服務(wù)渠道，比如電話、網(wǎng)絡(luò)，能有效地應(yīng)對(duì)日常服務(wù)需求，但是經(jīng)驗(yàn)豐富的銷(xiāo)售人員和客戶代表更能處理好較為復(fù)雜的客戶交易。在私人服務(wù)和后勤服務(wù)上找到平衡點(diǎn)，是成功建立客戶中心機(jī)制戰(zhàn)略的要訣。

為客戶度身定制業(yè)務(wù)流程

很多企業(yè)在從產(chǎn)品中心制向客戶中心制轉(zhuǎn)變的過(guò)程中失敗了，最主要的因素是成本控制失敗。很多情況下，企業(yè)都試圖在舊的產(chǎn)品中心制的流程之上開(kāi)辟一次性的工作區(qū)來(lái)為用戶提供個(gè)性化產(chǎn)品和服務(wù)，這就導(dǎo)致成本的上升。一個(gè)能避開(kāi)這一陷阱的方法，就是“定制化業(yè)務(wù)流”(Tailored Business Stream，簡(jiǎn)稱TBS)。這一技術(shù)將復(fù)雜的程序和無(wú)法預(yù)測(cè)的要素轉(zhuǎn)變成為客戶化流程，在系統(tǒng)內(nèi)將成本控制到最小，可以確保提供給客戶有成本效益的體驗(yàn)。比如，一家美國(guó)頂尖銀行的服務(wù)中心因此縮短了一半的執(zhí)行時(shí)間并增加了50%的客戶滿意度；與此類似，TBS還為一家航行器制造商縮減了幾十億美元的費(fèi)用結(jié)構(gòu)。

企業(yè)內(nèi)部及企業(yè)間通力協(xié)作

最后，客戶中心制企業(yè)需要一種新的合作文化。舊的產(chǎn)品導(dǎo)向型銷(xiāo)售文化主張各行其道，而在客戶中心制企業(yè)完全不是。在企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)要培養(yǎng)必需的合作精神，在內(nèi)部范圍內(nèi)建立跨部門(mén)的聯(lián)系；主要的財(cái)務(wù)和運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)需要改變；各個(gè)層級(jí)、各個(gè)部門(mén)的員工都需要對(duì)消費(fèi)者需求有深入的理解，這樣才能為消費(fèi)者提供最好的服務(wù)和消費(fèi)體驗(yàn)。還有一些客戶中心制的企業(yè)甚至?xí)ㄆ诘爻ㄩ_(kāi)胸懷與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合作，共同滿足消費(fèi)者的需求。例如通用運(yùn)輸集團(tuán)的航行器引擎部門(mén)，不僅制造和銷(xiāo)售自己的噴氣發(fā)動(dòng)機(jī)來(lái)修理和維護(hù)其他引擎，還像修理自己的產(chǎn)品一樣修理競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品。

六個(gè)步驟絕不是嘴上功夫，能為企業(yè)構(gòu)建全面變革 的基石，將變革提上議程。變革失敗的企業(yè)會(huì)在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中處于不利地位，成功在于告別過(guò)去一味的陳詞濫調(diào)，要說(shuō)到做到，建立一個(gè)真正的以客戶為中心的企業(yè)。當(dāng)然，建立以客戶為中心的組織架構(gòu)是一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程，企業(yè)需要采取全局性方式。

(謝祖墀是博斯公司大中華區(qū)董事長(zhǎng)，莫冠祺是博斯公司大中華區(qū)總監(jiān))