習(xí)慣以成敗論英雄的商業(yè)領(lǐng)袖們現(xiàn)在自然而然地把目光投向了東山再起的惠普。

多年來麻煩不斷的惠普在普遍不被看好中突然之間成為了IT業(yè)的“老大”。這家一直有實力但又總是屈居IBM之后，不免有“既生瑜，何生亮”之嘆的公司，在成立67年之后，終于不再“屈居”了?；萜帐召徔蛋兀诤芏嗳丝磥聿皇敲髦侵e。這場看上去像是在與戴爾賭氣的收購讓惠普坐上了PC老大的位置，但很快就被從未進行過任何收購的戴爾重新奪回，進一步印證了人們最初的判斷。然而，就在“這是一場典型的失敗并購案例”幾成共識的時候，惠普卻不僅超過了戴爾，而且收入和利潤超過了IBM。值得注意的是，戴爾不是在一時的業(yè)績不佳中被惠普超過的，而是在業(yè)績持續(xù)下滑同時惠普持續(xù)增長中被超過的。

戴爾的成功是“一個人與一個模式的成功”?，F(xiàn)在回過頭來看具偶然性，但這種模式的成功卻有很大的必然。準(zhǔn)確地說，戴爾的成功，是一個人和一個模式在一個時代的成功。

商業(yè)史上，許多行業(yè)在特定的時代都有自己的“戴爾”。在化妝品行業(yè)有雅詩蘭黛，在航空業(yè)有西南航空，在汽車業(yè)，則有靠T型車成功的福特。

這些公司有一個共同的經(jīng)營之道：憑著獨特的成本管理方式，以明顯的低價向普通人提供原本只屬于少數(shù)人享有的產(chǎn)品，即提供“購買得起的奢侈”。這種產(chǎn)品的特點是：功能明確、單一，滿足客戶對這種品類的基本需求。這種產(chǎn)品的出現(xiàn)，常常是在這種產(chǎn)業(yè)的初級階段，對于并不富裕的平民來說，有沒有擁有這種產(chǎn)品或服務(wù)是最重要的，別的都是其次。擁有這種產(chǎn)品的門檻一旦降到足夠低，大眾就會蜂擁而至，提供這種產(chǎn)品的公司獲得的競爭力和增長速度可想而知。

從邁克爾·戴爾在大學(xué)宿舍給買不起“正牌電腦”的同學(xué)組裝電腦起，“戴爾模式”就誕生了。不是組裝電腦拿到市場上去賣，而是在有人來找他，對電腦的配制有明確要求，并且交完錢以后才去購買零部件來組裝電腦。按需定制、直銷、零庫存，構(gòu)成“戴爾模式”的三個特點，其實從戴爾組裝第一臺電腦就已經(jīng)具備了。在戴爾大獲成功之后，“戴爾模式”被眾多的專家和媒體認(rèn)為是偉大的創(chuàng)舉，是極具創(chuàng)新性的戰(zhàn)略。這很可能讓戴爾本人哭笑不得，因為他最初采取這種經(jīng)營方式，是一種不得已的策略，正如他多年后說的，“我們當(dāng)年成為輕資產(chǎn)的公司，并不是因為它是一個明智的戰(zhàn)略，而是因為那時我們別無選擇。”輕資產(chǎn)不過是“皮包公司”的體面的表達。因為沒有錢，所以他只能以拿著客戶的錢來賺客戶的錢的方式來做生意。羅林斯不無自豪地說，“在戴爾，曾經(jīng)不得已采取的戰(zhàn)略如今變成了公司的優(yōu)勢。盡管本來沒有太多資產(chǎn)，但我們還是決定進一步減少它。”《哈佛商業(yè)評論》把戴爾模式概括為“虛擬整合的權(quán)勢”(the Power of Virtual Integration)，這其實是把“空手套白狼的力量”這種通俗說法“哈佛化”了。這種既無充足的資金、也無高深的技術(shù)，更沒有倉庫和廠房的異類經(jīng)營，讓戴爾深諳“計白以當(dāng)黑，計虛以為實”的虛擬整合之道，并看出了——“虛”的力量遠大于“實”的力量，公司的競爭力不在于能真實地?fù)碛匈Y源，而在于能掌控、利用資源。

很多學(xué)戴爾的公司都把戴爾模式歸結(jié)為“直銷”，這無異于盲人摸到大象的尾巴就說大象像一根繩子。戴爾競爭力的真正來源是，始于客戶需求信息的逆向虛擬整合。高科技制造企業(yè)通行的流程是：研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售，售后服務(wù)。如果按這種思路來經(jīng)營，資金、技術(shù)是首要條件，沒有這兩樣?xùn)|西而談創(chuàng)立一家高科技制造企業(yè)，無異于癡人說夢。但“攢電腦”讓戴爾以逆向思維來看這個看似天經(jīng)地義的行業(yè)假設(shè)的破綻。首先，他看到造PC無非是現(xiàn)成的高科技產(chǎn)品(主要是英特爾的處理器和微軟的操作系統(tǒng))裝進大同小異的機箱，與高科技沒有多少關(guān)系，就像銀行出納員與他們手里數(shù)著的錢并沒有多少關(guān)系一樣。用戴爾本人的話說，“我們善用合作伙伴，而不是浪費精力去發(fā)明那些已經(jīng)被發(fā)明出來的東西”。

戴爾“善用合作伙伴”遠不限于此。戴爾對合作伙伴的善用，恰恰不是始于——位居流程前端的“研發(fā)”，而是“以終為始”——始于對終端客戶的“善用”。戴爾的生意始于傳統(tǒng)經(jīng)營流程末端的“售后服務(wù)”(與客戶的個人化接觸)，整個流程就被顛倒了過來。用戶向戴爾訂貨，對客戶來說，是獲得公司對自己的個人化服務(wù)，對企業(yè)來說，是獲取真實、真接的客戶需求信息。這個信息讓庫存問題在發(fā)生之先就被消除了。在戴爾看來，PC制造其實是將各種現(xiàn)存的產(chǎn)品打成一個客戶所需要的“箱子”賣給客戶，所以戴爾的業(yè)務(wù)其實是代客戶購買“一箱子”組裝起來的零部件，從而收取“打包費”。IT零部件如同農(nóng)鮮產(chǎn)品一樣易于失鮮和貶值(大約是每星期降價1%)，客戶要你購買的這箱子?xùn)|西在你的手里滯留時間越長，就意味著客戶最終收到的這個箱子的價值越低。反過來，如果你能以最短的時間把客戶所要的東西買來，你為客戶創(chuàng)造的價值越大，客戶接受的價格與成本之間的差價(即利潤)就越大。零庫存不僅意味著庫存成本為零，而且意味著貶值為零。

當(dāng)然，造成戴爾產(chǎn)品售價低而利潤高的原因不僅僅是實現(xiàn)零貶值的零庫存、免受分銷和零售商的盤剝。戴爾對供應(yīng)商的強大的議價權(quán)勢和掌控能力也是其重要的原因。戴爾在這方面實行的是“挾客戶以令供應(yīng)商”的手法。戴爾采集(實際上是客戶自己主動告知)的數(shù)量巨大的優(yōu)質(zhì)需求信息是戴爾最重要的資產(chǎn)，與競爭對手相比，它的供應(yīng)商的數(shù)量少得多(核心供應(yīng)商20個，外圍供應(yīng)商30個，而競爭對手的供應(yīng)商往往有數(shù)百個)，這意味著它向單個供應(yīng)商的采購量大得多，因此可以把采購價格壓到最低。最重要的是，供應(yīng)商雖然從戴爾那里賺取的利潤相當(dāng)微薄甚至沒有利潤，但仍然愿意成為戴爾的供應(yīng)商，原因在于，戴爾擁有真實的需求信息，做戴爾的供應(yīng)商可以看到市場的風(fēng)向標(biāo)，而其他客戶需求往往是滯后的，所以供應(yīng)商覺得成為戴爾的供應(yīng)商，即使不賺錢也值得。戴爾的研發(fā)投入極低，原因在于它可以進行所謂虛擬研發(fā)：它把客戶需求信息告訴供應(yīng)商，供應(yīng)商為了不失去戴爾這個大客戶，最重要的是，為了生存下去，只得投入資金進行研發(fā)。同樣道理，當(dāng)戴爾要求供應(yīng)商增加新產(chǎn)品線的時候，供應(yīng)商也會積極響應(yīng)。戴爾如此快速的成長，卻從未進行過并購，原因就在于，它無需通過兼并一個企業(yè)就能增加自己的生產(chǎn)規(guī)模。當(dāng)它要增加規(guī)模的時候，只需讓供應(yīng)商增加規(guī)模(無論是以內(nèi)部投入還是兼并)就可以。

這就是說，戴爾通過擁有的客戶資源和信息，獲得了對供應(yīng)商的巨大權(quán)勢，在相當(dāng)大程度上讓產(chǎn)權(quán)上不屬于它的供應(yīng)商成為它的下屬部門，戴爾向供應(yīng)商派出的采購代表實際上成為供應(yīng)商的真正的CEO。這就是憑借信息資源而獲得的“虛擬整合的權(quán)勢”。戴爾這家制造企業(yè)，實質(zhì)上更像是一家信息中介企業(yè)和貿(mào)易企業(yè)，是PC制造業(yè)中的“沃爾瑪”。

由此，我們可以想象戴爾在PC行業(yè)中的競爭力。在組織形式上，戴爾是一家真正屬于21世紀(jì)的企業(yè)(組織網(wǎng)絡(luò)化和虛擬化、輕資產(chǎn)的企業(yè))。而戴爾的競爭對手中，很少具備這種組織形式和經(jīng)營形式。

然而，這家“21世紀(jì)的企業(yè)”為什么突然陷入了經(jīng)營困境呢?

簡而言之，戴爾陷入困境，是因為它過于注重戰(zhàn)略的競爭力而無視戰(zhàn)略的適應(yīng)力，過于注重面向當(dāng)下的競爭，而忽視甚至排斥面向未來的競爭。由于“戴爾模式”所向披靡而且無人能模仿，戴爾理所當(dāng)然地以為一切除戴爾模式之外的模式都是過時、無效的，在客戶需求源源不斷的時候，這些客戶的需求代表了所有客戶的需求。羅林斯信誓旦旦地說：“很多公司樂于談?wù)?lsquo;投資未來’這個話題。而我們認(rèn)為未來就是今天，未來就是今晚。良好的執(zhí)行力要求有一種緊迫感，投資未來的想法，可能會成為一個陷阱。”戴爾對這個說法頗為同意，“當(dāng)然，我們有時必須投資幾年后才能收回成本的項目。但凱文強調(diào)的是，我們無法容忍不能賺錢的業(yè)務(wù)。”

在戴爾的競爭力正勁的時候，沒有人能讓他們相信投資未來是必要的，沒有人能讓他們?nèi)萑滩毁嶅X的業(yè)務(wù)。

只有在現(xiàn)在，當(dāng)戴爾的所有業(yè)務(wù)都可能不賺錢的時候，有人能讓他們相信投資未來并不一定是陷阱。這個人就是惠普的前CEO卡莉·費奧莉娜，當(dāng)然也不只是費奧莉娜。

2006年12月，《時代》周刊令人驚異地把“你”評為2006年的年度人物。這個“你”，就是“任何使用或創(chuàng)造網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容的人”。換言之，每個使用網(wǎng)絡(luò)或創(chuàng)造網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容的人，都可以說“我是2006《時代》周刊的封面人物”?！稌r代》周刊這樣做，當(dāng)然有制造噱頭的成分。但它的的確確說出了一個事實：2006年，由網(wǎng)絡(luò)賦予的“個人的權(quán)勢”蓋過了一切任何某個特定的人和物的權(quán)勢。

這讓人回想起1982年，《時代》周刊把電腦評為當(dāng)年的年度人物。1982年，IBM剛剛推出了第一真正意義上的個人電腦(“IBM個人電腦”)，標(biāo)志著“PC時代”的來臨。正是PC時代造就了戴爾(戴爾是在1984年創(chuàng)立的)，在某種程度上也可以說，是戴爾造就了PC時代(讓普通人用上了PC)。

26年后的今天，個人(“你”)取代了“個人電腦”，成為《時代》的年度人物。也正是2006年，PC時代的弄潮兒戴爾開始敗走麥城，被戴爾“弄”得很難堪的惠普則走出了死亡之谷。

2006年，與惠普一樣重現(xiàn)風(fēng)光的，還有一個曾經(jīng)也是PC時代的弄潮兒(1984年推出世界上第一臺圖形界面的PC)，后來經(jīng)歷了生死考驗，隨著互聯(lián)網(wǎng)的到來逐漸重出江湖的公司——蘋果電腦公司。

蘋果電腦公司生產(chǎn)的“i系列”產(chǎn)品(iMac臺式機，iPod播放器和iTune網(wǎng)上音樂商店)的“i”恰好可以準(zhǔn)確表達《時代》所說的“你”。在英文中，“i”既是“我”，也是Internet的開頭字母。“i系列”產(chǎn)品性能和設(shè)計思路上就是突現(xiàn)“我”(個性)和“互聯(lián)網(wǎng)”，讓“我”和“互聯(lián)網(wǎng)”融為一體。

代PC時代而起的，就是這樣一個“i時代”。這一起一落，讓人回想起汽車業(yè)史上通用時代代替福特時代。T型車讓大眾從“無車階級”變成了“有車階級“，但那只是汽車時代的開始。當(dāng)大家都成為“有車階級”的時候，這個“階級”就開始迅速分化。人們不愿意讓T型車整齊劃一地歸入同一種階級。向不同身份、年齡、收入甚至不同性別的人提供不同車型的通用公司的產(chǎn)品大受歡迎，T型車作為單調(diào)、乏味、貧窮象征被人們視若蔽屐，盡管它便宜，盡管它與公共汽車相比只是一輛“個人汽車”。

同樣道理，在進入“i時代”的人看來，戴爾生產(chǎn)的個人電腦只是一個可以供單個人使用、樣式和性能單一的計算機器，而不是一臺包含“個人性”的生活伴侶。摩立特咨詢公司的資深戰(zhàn)略顧問克里斯·邁耶爾說，“在人類需求的層次中，戴爾滿足的是最低層次的需求。”事實上也是如此，集團客戶一直是戴爾電腦的重要客戶源，這樣的用戶是不需要電腦上有“我”的。

如果說戴爾是電腦廠商的右派(保守派，無“我”派)，蘋果是電腦廠商的左派(激進派，有“我”派)，那么卡莉變革之前的惠普是中間偏右派，變革之后的惠普則是中間偏左派。

卡莉的變革與她剛到惠普時參觀惠普的“酷鎮(zhèn)”關(guān)系很大。“‘酷鎮(zhèn)’其實是一個實驗室，其中的每個人、每個地點和每臺設(shè)備都有各自的網(wǎng)絡(luò)身份。這意味著每個人、每個地點和每臺設(shè)備都可以通過有線或無線的方式連接在一起。‘酷鎮(zhèn)’向我們展示了‘數(shù)字化、移動化、虛擬化和人性化的’未來圖景，在這種未來，任何事物都可以隨處移動，因為它存在于虛擬的數(shù)字空間，也和其他事物連在一起;在這種未來，某一天你會發(fā)現(xiàn)，虛擬的現(xiàn)實和真實的現(xiàn)實一樣令人信服;在這種未來，個人可以控制無數(shù)的行為、事件和信息。21世紀(jì)是人類歷史上第一個數(shù)字化、移動化、虛擬化的世紀(jì)，在邁入21世紀(jì)的時候，惠普選擇合理的方式利用資源將是公司戰(zhàn)略的立足點，也會成為公司的競爭優(yōu)勢。第一次看到‘酷鎮(zhèn)’時，我難以掩飾心頭的喜悅。這是惠普所能做到的。‘酷鎮(zhèn)’充分挖掘了公司的所有潛力，也甩開了競爭對手。”

這個彌漫著“i”氣味的“酷鎮(zhèn)”，就是新的惠普戰(zhàn)略的寫照。在以“投資未來”為陷阱、“無法容忍不賺錢的業(yè)務(wù)”的戴爾，是決不可能有這樣的實驗室的。IBM肯定能擁有類似的實驗室，但IBM的戰(zhàn)略已經(jīng)完全轉(zhuǎn)向了企業(yè)級計算?？ɡ蛞庾R到，要想實現(xiàn)這個戰(zhàn)略，個人終端是不僅不能扔掉而且還要做全、做強的業(yè)務(wù)。單一機器的時代很快要結(jié)束，如果順著戴爾的路徑去與戴爾競爭，惠普也沒有未來。IBM專注于為企業(yè)提供解決方案，但未來的時代，個人與企業(yè)的界線會逐漸變得模糊，個人也需要數(shù)字化工作和生活的解決方案，而且這個市場是一個遠大于企業(yè)級解決方案的市場，未來幾年，將會迎來數(shù)字化、移動化設(shè)備與消費電子水乳交融的時代，對個人化、數(shù)字化、移動化解決方案的需求呈爆炸性增長，許多產(chǎn)業(yè)會重新洗牌，無個性化的單一設(shè)備生存空間會變得相當(dāng)逼仄，不是慘遭淘汰，就是被逼落至食物鏈的低端。

戰(zhàn)略地圖逐漸清晰，但地圖上一些據(jù)點的缺失點和薄弱點也顯而易見了。要實現(xiàn)這個戰(zhàn)略，就有一些必不可少的“補缺”的工作要做。外界都以為惠普收購康柏是為了與戴爾賭氣，很少有人意識到其中的戰(zhàn)略意圖。當(dāng)人們看到惠普在PC業(yè)務(wù)上未能“得其所愿”超過戴爾時，理所當(dāng)然地以為惠普在這場競爭中失敗了，而不知道惠普已經(jīng)走在另一條路上，一條戴爾不屑于走、也無法走的路。戴爾和戴爾的模仿者過遲地意識到，當(dāng)今的競爭早已不是在一條既定的賽道上的你追我趕，而是在一個立體化的、網(wǎng)狀的、很難用單維、線性的參照系來參照的空間里以超文本方式鏈接的競爭。要想在這個極限競爭的空間里取勝，一種彈性的、面向未來，不能計一時之前后和上下的戰(zhàn)略是必不可少的。對未來優(yōu)勢的探索(Exploration)比對既有優(yōu)勢的“榨取”(exploitation)重要得多，面向未來的適應(yīng)力比面向“今天”、“今晚”的競爭力重要得多。