一家歐洲設(shè)備制造商的首席執(zhí)行官最近面臨一個關(guān)于集中化管理的棘手決定：他是否應(yīng)該將該公司的兩個業(yè)務(wù)單元切割和焊接的產(chǎn)品管理合二為一？過去，這兩個部門基本上是相互獨立地運營，但共享同一個品牌。他的技術(shù)負責(zé)人認為，通過對產(chǎn)品范圍的整合，將使該公司的產(chǎn)品對那些同時購買這兩種設(shè)備的企業(yè)更具有吸引力。這些客戶占到該市場的70%以上，但不到該公司銷售額的40%。 “在焊接之前先要進行切割，”該負責(zé)人解釋說，“如果在切割時充分考慮了焊接的需要，就能以更低的成本獲得更好的焊接效果。” 但這兩個部門的管理人員都極力反對這樣做：他們認為，產(chǎn)品管理是他們的核心業(yè)務(wù)，他們無法想象失去對它的控制。

　　這位首席執(zhí)行官的兩難抉擇為了集中管理的收益，是否值得去承受可能造成的痛苦？是一種長期存在的困擾。一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人至少可以追溯到Alfred Sloan，他在上世紀(jì)20年代的一系列備忘錄中，奠定了通用汽車公司具有影響力的分散式管理理念已經(jīng)認識到，判斷錯誤的集中化管理可能會扼殺主動性，制約量身打造本地化產(chǎn)品和服務(wù)的能力，并使業(yè)務(wù)部門承受高昂成本和劣質(zhì)服務(wù)的重負1。不到位的集中化管理可能會使業(yè)務(wù)單元無法獲得贏得全球客戶或超越競爭對手所需的規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)或協(xié)作戰(zhàn)略。

　　集中化管理與分散化管理的利弊之爭永無休止，對于大多數(shù)企業(yè)而言，這仍然是一種令人左右為難的困境。在我們最近對30多個全球性企業(yè)各集團職能部門負責(zé)人的大約50次采訪中，我們聽到了這種響亮而明確的觀點。這些管理人員發(fā)現(xiàn)，用于大部分業(yè)務(wù)決策的常規(guī)財務(wù)和戰(zhàn)略分析并不能解決有關(guān)分歧例如，是否強制推行一種全集團范圍的績效管理制度。此外，在這些高管中，沒有人主動提供一種有條不紊、基于分析的方法，來解決集中化決策問題。由于這種方法的缺失，許多管理人員轉(zhuǎn)而求助于衡量標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)政治、流行風(fēng)氣有時集中化風(fēng)行一時，有時分散化更加流行或直覺本能。例如，一位IT負責(zé)人解釋說，根據(jù)他的經(jīng)驗，分散化管理始終是成本最低的解決方案。而另一位負責(zé)人則持完全相反的觀點。

　　為了幫助高層管理人員對采取集中化還是分散化管理方式做出更好的抉擇，我們基于自己的研究和在企業(yè)一線的經(jīng)驗，一直在不斷完善一種決策框架。它體現(xiàn)在三個問題中，這些問題有助于激發(fā)人們提出新的建議，使脫穎而出的新建議切實可行，并將爭奪政治地盤的斗爭轉(zhuǎn)化為有益的對話。

　　三個問題

　　每一個問題定義了集中化管理提案必須克服的一個障礙。要求三個問題中至少有一個問題的答案是肯定的，才能做出一項集中化管理決策。雖然這些問題為集中化管理設(shè)置了很高的門檻，但它們并不會產(chǎn)生公式化的答案；仍然需要人們做出相當(dāng)多的判斷。通過以一種可以幫助首席執(zhí)行官和高管團隊做出更明智抉擇的方式，讓支持和反對集中化管理的雙方進行一次辯論，將使企業(yè)受益非淺。這些問題可以按照任何順序提出，但本文給出的提問方式往往是按一種自然的先后順序。 領(lǐng)導(dǎo)力計劃，并設(shè)定針對各項業(yè)務(wù)的具體目標(biāo)，以改進或變革其績效墊底的20%管理人員的現(xiàn)狀。

　　對于首席執(zhí)行官和人力資源負責(zé)人正在考慮的此類降低成本或提高管理質(zhì)量的活動，一種采用與激勵措施掛鉤的均衡記分卡的集中式績效管理體系是必不可少嗎？他們傾向于認為確實如此。但在與一些業(yè)務(wù)總裁討論后，首席執(zhí)行官和人力資源負責(zé)人變得確信無疑，在不采用集中式績效管理體系的情況下，他們希望實現(xiàn)的大部分目標(biāo)仍然能夠?qū)崿F(xiàn)。

　　這個結(jié)論引出了第三個問題：一個集中式績效管理體系造成消極副作用的可能性有多大？該提案也未能通過這一門檻。一些業(yè)務(wù)總裁認為，集中式管理將會挫傷自己部門管理人員的積極性。此外，人力資源負責(zé)人、首席執(zhí)行官和首席財務(wù)官都缺乏運作一個提案建議類型績效管理體系的經(jīng)驗。因此，它可能會變成官僚主義的溫床，并使企業(yè)的注意力偏離以前已確定為能夠增加價值的四個領(lǐng)域，以及忽視兩項新的舉措降低成本和提高管理質(zhì)量，目前已對這兩項舉措進行了評估，看它們能否滿足增加價值10%的入門要求。

　　集中化管理是硬性規(guī)定嗎？它能否使一家企業(yè)的價值增加10%？它能夠順利實施而不會產(chǎn)生副作用嗎？在這三個問題中，只需有一個答案是肯定的，一項集中管理提案即可通過。但是，這些問題規(guī)定了很高的門檻值，可以幫助管理人員避免過于集中化的管理方式。此外，這些問題可以在這個高度政治化的領(lǐng)域激發(fā)開放的、理性的辯論。這些問題為那些贊同和反對集中化管理的人提供了構(gòu)建一個案例的公平競爭舞臺，可以幫助企業(yè)在如今的集中化與分散化管理之間取得適當(dāng)?shù)钠胶?，并在各種條件隨著時間發(fā)生變化時，能夠成功地使自己的組織隨機應(yīng)變。

　　作者介紹 ：

　　Andrew Campbell是麥肯錫倫敦分公司和洛杉磯分公司的前職員，現(xiàn)在是位于倫敦的Ashridge商學(xué)院Ashridge戰(zhàn)略管理中心主任；Sven Kunisch是圣加倫大學(xué)管理學(xué)院博士研究生和哈佛商學(xué)院的訪問學(xué)者；Günter Müller-Stewens是圣加倫大學(xué)戰(zhàn)略管理學(xué)教授。