大公司信誓旦旦的"領(lǐng)導(dǎo)者"們正在不遺余力地將高尚的愿景和無(wú)可爭(zhēng)議的價(jià)值觀傳播開(kāi)來(lái)，他們甚至?xí)Q某些具體因素是他們認(rèn)為最重要的，而非短期利潤(rùn)或華爾街股票分析師。例如，他們也許聲稱"顧客第一"，"員工第一"，或是"我們追求長(zhǎng)期利潤(rùn)"。然而，人們都睜大了眼睛看著他們做的那一套。誰(shuí)都不是傻子，每個(gè)人都很清楚，這樣的CEO屬于典型的"碩鼠型"領(lǐng)導(dǎo)者，而非真正的領(lǐng)導(dǎo)者。

　　想想這樣一幕場(chǎng)景：如果企業(yè)的最高管理者完全明確組織的"最高準(zhǔn)則"--它們徹底顛覆了幾乎所有企業(yè)過(guò)去一直實(shí)施的準(zhǔn)則，那么，一切將會(huì)如何？如果他們摒棄了華爾街的分析師，確實(shí)做到以顧客、員工，甚至創(chuàng)新思想者為先；又或者，領(lǐng)導(dǎo)者真正做到追求長(zhǎng)期目標(biāo)，而非短期利益；如果這些假設(shè)都實(shí)實(shí)在在地發(fā)生了，我們就能看到真正的領(lǐng)導(dǎo)者。
 

顧客永遠(yuǎn)首位
 

　　如果上市公司真的把顧客置于首位，將會(huì)發(fā)生什么？從杰夫·貝索斯在1994年創(chuàng)立的互聯(lián)網(wǎng)零售企業(yè)亞馬遜中，我們能看到一場(chǎng)真實(shí)、大規(guī)模的高風(fēng)險(xiǎn)實(shí)驗(yàn)，它向我們證明了一切。自亞馬遜成立之始，貝索斯就一直告訴人們他的愿景是"創(chuàng)造這個(gè)世界上最以顧客為中心的企業(yè)"；他也十分明確，這是一家他打算長(zhǎng)期持續(xù)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)。
 

　　當(dāng)然，沒(méi)有一家公司在不賺錢的情況下能永續(xù)經(jīng)營(yíng)下去，因此，把這兩項(xiàng)準(zhǔn)則結(jié)合在一起，傳遞出的就是"我們從創(chuàng)立之始就以顧客為先，以此建立一個(gè)長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展的盈利企業(yè)"。這聽(tīng)上去像是陳詞濫調(diào)，但當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者確實(shí)將它付諸實(shí)踐，將會(huì)造就非同尋常的革命性成就。
 

　　亞馬遜確實(shí)是這樣做的。起初，貝索斯決定讓顧客能夠發(fā)布對(duì)亞馬遜銷售的產(chǎn)品的評(píng)論，其中包括那些負(fù)面評(píng)論--即使是最負(fù)面的也沒(méi)關(guān)系，許多人對(duì)此感到迷惑。更壞的是，許多貝索斯的合作伙伴--亞馬遜銷售的書籍、電影或音樂(lè)的作者或出版商因此大發(fā)雷霆。但是貝索斯毫不動(dòng)搖。
 

　　這只是開(kāi)始。從那時(shí)起，貝索斯實(shí)行了許多其他的革新手段。盡管這些措施在短期內(nèi)極大地?fù)p害了亞馬遜的銷售量及利潤(rùn)，不過(guò)貝索斯堅(jiān)信，對(duì)顧客有益的措施將最終轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的光明前景，帶來(lái)長(zhǎng)期可持續(xù)的收益。比如，貝索斯決定讓第三方通過(guò)在他稱之為網(wǎng)站的"主要不動(dòng)產(chǎn)"--產(chǎn)品詳情頁(yè)面上售賣產(chǎn)品，與亞馬遜競(jìng)爭(zhēng)。這意味著，顧客能夠看到許多來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品列表。再一次，貝索斯堅(jiān)持了內(nèi)心的信念，要為顧客提供更多的選擇。
 

　　到目前為止，亞馬遜已發(fā)展了近16個(gè)年頭，事實(shí)證明貝索斯的決定是正確的，數(shù)千萬(wàn)忠心的顧客被他招至麾下。在密歇根大學(xué)對(duì)200家美國(guó)企業(yè)所做的關(guān)于顧客滿意度的歷年調(diào)查中，亞馬遜一直高居榜單前列。
 

　　這些年來(lái)，在貝索斯收獲顧客的青睞和忠誠(chéng)的同時(shí)，他也承受了來(lái)自華爾街股票分析師的強(qiáng)烈敵意，他們需要的是現(xiàn)在的可預(yù)測(cè)利潤(rùn)，而不是未來(lái)持續(xù)經(jīng)營(yíng)的大型盈利企業(yè)的承諾。他們對(duì)該企業(yè)的不可饒恕的低利潤(rùn)大放厥詞，同時(shí)也對(duì)貝索斯放著大錢不賺的行為痛加斥責(zé)。到2000年，分析師們聯(lián)合起來(lái)，提請(qǐng)亞馬遜董事會(huì)把貝索斯趕下臺(tái)。
 

　　事實(shí)卻是，貝索斯如此經(jīng)營(yíng)企業(yè)才是一個(gè)真正的領(lǐng)導(dǎo)者。他按照自己的方式，而不是分析師的方式去做企業(yè)。2004年，亞馬遜成立10年，它在連續(xù)4個(gè)季度里有3個(gè)季度沒(méi)達(dá)到分析師的預(yù)期。不過(guò)，貝索斯仍沒(méi)把華爾街置于經(jīng)營(yíng)原則的首位，因?yàn)樗话杨櫩头旁谑孜?。最后，亞馬遜成為了一家持續(xù)經(jīng)營(yíng)的巨型盈利企業(yè)，在全球性危機(jī)中傲然挺立。
 

溫伯格的經(jīng)驗(yàn)
 

　　自然，幾乎華爾街上的每個(gè)人都會(huì)說(shuō)，以顧客利益為先，并從長(zhǎng)期著眼發(fā)展顧客關(guān)系--他們說(shuō)起這些可是一套一套的，然后，他們卻總是不遺余力地追求短期利潤(rùn)最大化，畢竟年底他們會(huì)因此有數(shù)目可觀的紅包入袋。上世紀(jì)，高盛掌門人溫伯格實(shí)實(shí)在在地把顧客放在首位，就這樣堅(jiān)持了25年，堅(jiān)持不懈的努力終于開(kāi)始產(chǎn)生可觀的經(jīng)濟(jì)回報(bào)--漫長(zhǎng)的1/4個(gè)世紀(jì)的"說(shuō)到做到"使得高盛在長(zhǎng)達(dá)1/2個(gè)世紀(jì)里傲視華爾街。
 

　　1930年，西德尼·溫伯格在38歲時(shí)成為公司的最高管理者。此前的1929年10月，華爾街因股票崩盤而遭受了嚴(yán)重打擊，因此當(dāng)時(shí)幾乎無(wú)利可圖，尤其是像高盛這個(gè)領(lǐng)域的企業(yè)。溫伯格接手的企業(yè)是當(dāng)時(shí)金融市場(chǎng)里一個(gè)不起眼的"小家伙"，可是卻持續(xù)經(jīng)營(yíng)了很久很久。
 

　　然而，在20世紀(jì)三四十年代，溫伯格做了一些令人矚目的事。他為那些領(lǐng)導(dǎo)美國(guó)頂級(jí)企業(yè)的人提供無(wú)私的服務(wù)，滿足其需要，借此確立了良好的名聲；他同頂級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人建立了親密的私人友誼，并堅(jiān)持?jǐn)?shù)十年如一日地為其提供建設(shè)性的意見(jiàn)--即使有些人并不是高盛的客戶或者業(yè)務(wù)量很小，從而慢慢贏得了他們的信任。
 

　　在公司精英階層的圈子里，溫伯格受到大家的高度尊重，甚至還得到了"董事的董事"，"華爾街先生"等尊稱。不過(guò)，他無(wú)私的服務(wù)并沒(méi)有為高盛帶來(lái)盈利。在20世紀(jì)60年代到來(lái)時(shí)，高盛的市場(chǎng)份額甚至都還擠不進(jìn)華爾街前17強(qiáng)。幾年后，轉(zhuǎn)機(jī)出現(xiàn)，它來(lái)自溫伯格用了近10年培育的友情，其間，他絲毫沒(méi)有為自己或企業(yè)牟利的意圖。這要追溯到1947年，溫伯格結(jié)識(shí)了亨利·福特二世，后者剛剛接手了家族企業(yè)--福特汽車公司，這可是當(dāng)時(shí)美國(guó)最大的企業(yè)。歷史就是這樣有趣且出人意料。
 

　　數(shù)十年來(lái)，溫伯格建議福特汽車公司的繼承人，為改組財(cái)務(wù)體制，實(shí)行了不下50種不同的方案，但是"從未有過(guò)正式的協(xié)議或合同，也沒(méi)有關(guān)于高盛對(duì)提供的服務(wù)收費(fèi)的約定"。1956年，在溫伯格將密友的利益和需要置于首位，為其提供了9年免費(fèi)咨詢之后，亨利·福特二世選擇高盛作為福特公司準(zhǔn)備公開(kāi)發(fā)行股票的承銷商，這是美國(guó)有史以來(lái)金額最高的新股生意。高盛作為福特公司唯一的發(fā)行商，從這筆交易中賺了個(gè)盆滿缽滿，單單這一筆生意就使高盛一躍躋身于華爾街頂級(jí)投行之列。
 

　　1958年，零售巨頭西爾斯·羅巴克找上門來(lái)，請(qǐng)高盛承擔(dān)同樣是美國(guó)有史以來(lái)金額最高的債券發(fā)行業(yè)務(wù)。后來(lái)，高盛主宰華爾街長(zhǎng)達(dá)半個(gè)世紀(jì)之久，無(wú)可辯駁，其成功源于溫伯格卓越的領(lǐng)導(dǎo)力。1930-1956年間，盡管高盛默默無(wú)聞，它卻一直忠實(shí)地實(shí)踐著以顧客為先，并為實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期目標(biāo)摒棄個(gè)人或企業(yè)的短期利益，從而建立長(zhǎng)期穩(wěn)固的關(guān)系。
 

從不裁員的公司
 

　　如果一家企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者不像貝索斯或溫伯格一樣把顧客置于首位，而是以員工優(yōu)先，那會(huì)是怎樣的情景呢？這是一個(gè)同樣具有創(chuàng)新意義的理念。西南航空已連續(xù)30多年盈利，與此形成鮮明對(duì)比的是，大多數(shù)主要航空公司在三四年以上的光景中幾乎無(wú)利可圖。
 

　　2008年7月，西南航空發(fā)表季報(bào)，公布了該季利潤(rùn)，這可是連續(xù)第69個(gè)季度盈利了。與此同時(shí)，6家主要航空公司均宣布巨額虧損，總值達(dá)60億美元，并解雇了數(shù)千名員工。它們將虧損和解雇行為歸咎于燃油價(jià)格的上漲--在上一年度翻了一倍，同時(shí)達(dá)到史上最高點(diǎn)。
 

　　可是，西南航空連一個(gè)員工都沒(méi)有解雇。西南航空從未解雇過(guò)員工，在燃油價(jià)格打破紀(jì)錄時(shí)沒(méi)有，甚至在2001年"9·11"恐怖襲擊事件后的數(shù)星期內(nèi)每日 都虧損數(shù)百萬(wàn)美元時(shí)也沒(méi)有裁員。當(dāng)時(shí)，飛機(jī)上座率極低，而其他航空公司共解雇了超過(guò)10萬(wàn)名雇員。
 

　　西南航空的成功，應(yīng)歸功于它的杰出領(lǐng)導(dǎo)兩人組--CEO赫伯·凱勒赫和總裁科琳·巴瑞特，在他們長(zhǎng)期親密無(wú)間的合作中，凱勒赫和巴瑞特致力于讓每個(gè)人都理解一個(gè)原則：西南航空必須盈利，擁有強(qiáng)大的財(cái)力，從而不靠裁員也能渡過(guò)難關(guān)。之前，該行業(yè)可以說(shuō)是深受"碩鼠型"領(lǐng)導(dǎo)者的危害，其業(yè)績(jī)表現(xiàn)也列于美國(guó)諸行業(yè)之后。
 

　　開(kāi)創(chuàng)"碩鼠型"領(lǐng)導(dǎo)方式的人是弗蘭克·洛倫佐，他于1981年接管大陸航空。洛倫佐將公司申報(bào)破產(chǎn)，并因此有了取消與工會(huì)合同的"合法"借口，隨后他解雇了所有通過(guò)工會(huì)雇用的員工，重新雇了一批工資只有原來(lái)雇員一半的新員工。他還削減員工福利，強(qiáng)迫員工延長(zhǎng)勞動(dòng)時(shí)間。大陸航空的運(yùn)營(yíng)成本隨之大幅下降，連續(xù)3年盈利。
 

　　不過(guò)，洛倫佐的戰(zhàn)略對(duì)利益各方都造成了災(zāi)難性后果，無(wú)論是員工、顧客，還是股東，當(dāng)然，他自己除外。他和雇員的關(guān)系十分惡劣，員工士氣跌入谷底。在如此令人沮喪的氣氛下，大陸航空的行李丟失率、航班晚點(diǎn)率以及顧客投訴率都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)其他航空公司。上世紀(jì)90年代，大陸航空不得不面對(duì)10年來(lái)的第二次破產(chǎn)境況。然而，弗蘭克·洛倫佐離開(kāi)大陸航空時(shí)，帶走了3000萬(wàn)美元的個(gè)人收益。
 

　　幾乎每一家主要航空公司的CEO走的都是洛倫佐的老路。好年景時(shí)，他們大舉借貸，瘋狂擴(kuò)張；然后，等光景不再，數(shù)十億美元轉(zhuǎn)瞬盡失，根本不能償還欠下的債務(wù)。這時(shí)他們就會(huì)解雇數(shù)千雇員，大幅降低工資、削減福利，克扣養(yǎng)老金，推遲還債或欺騙債權(quán)人，同時(shí)申請(qǐng)破產(chǎn)。
 

　　"員工永遠(yuǎn)優(yōu)先，我們對(duì)待員工的方式?jīng)Q定了他們對(duì)待顧客的方式。"西南航空做得最漂亮的是，從不解雇員工，即使在經(jīng)濟(jì)危機(jī)來(lái)臨時(shí)也是如此。由于凱勒赫和巴瑞特忽略了那些使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手深受困擾的其他價(jià)值觀和目標(biāo),行業(yè)內(nèi)對(duì)于規(guī)模的過(guò)分吹捧沒(méi)能誘惑凱赫勒和巴瑞特盲目擴(kuò)張："我們關(guān)注的是有利可圖，以及員工的工作保障。"
 

　　西南航空的成功歸功于領(lǐng)導(dǎo)者的"說(shuō)到做到"以及在任何情況下都以員工為先的準(zhǔn)則，它們永遠(yuǎn)高于對(duì)利潤(rùn)的追求，即使在遭遇經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)也是如此。