向日葵、豌豆射手、堅果墻還有讀報僵尸，這款“植物大戰(zhàn)僵尸”的游戲，在2009年起售的9天內(nèi)，通過iPhone下載量超過30萬次，其推出者寶開公司獲利超過100萬美元，創(chuàng)造了蘋果應(yīng)用商店的銷售紀(jì)錄。

　　這家自稱“慢公司”的游戲企業(yè)通常會集中力量，花幾年時間，開發(fā)一款高質(zhì)量游戲，推向市場。游戲正式上線前，由內(nèi)部至少30名員工進(jìn)行內(nèi)測，如果通不過，就取消上線。盡管如此，去年寶開公司收入超過1億美元。

　　為未來的“快”積蓄能量

　　這種慢公司的模式，在互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)類創(chuàng)業(yè)企業(yè)中或許算是另類。大家熟知的Facebook、Zynga、Groupon、優(yōu)酷、360等，都是找到了捷徑，在短期內(nèi)實現(xiàn)用戶數(shù)規(guī)模和收入的快速增長，奠定了行業(yè)的地位，成為業(yè)內(nèi)矚目的新星，被稱為快公司。

　　也有這樣一批公司，如寶開公司一樣，恪守企業(yè)成長和經(jīng)營的最基本邏輯，用心體驗消費者的需求，悉心打造每一個產(chǎn)品的品質(zhì)，而非追求急速擴張。

　　這類企業(yè)同“快公司”的最大不同之處，上海交通大學(xué)安泰經(jīng)濟與管理學(xué)院教授余穎對《第一財經(jīng)日報》表示，是它看似規(guī)模不大速度不快，卻能保證業(yè)績持續(xù)性地穩(wěn)健增長；在戰(zhàn)略上，它們更加專注于某個領(lǐng)域；在品牌營銷上，它們不做短平快市場炒作和概念炒作；在企業(yè)文化上，它們注重沉淀，樸實無華。

　　因此，這些公司看起來的“慢”，可能是快速發(fā)展的必然前奏。就像毛竹，在最初5年里，幾乎觀察不到它的生長，但此后5個星期內(nèi)能長到90英尺的高度，依賴的是其前5年一直在悄悄地壯大的、長達(dá)幾英里的根系。

　　也有相對成熟的發(fā)展快速的公司，會逐漸偏離原有的核心特質(zhì)，被過度商品化，需要變成“慢公司”。2008年1月，星巴克也陷入擴張過快導(dǎo)致的困局：美國門店增長遭遇瓶頸，客流量不斷下降。星巴克的創(chuàng)始人舒爾茨回歸后，放慢服務(wù)速度，全力以赴提升用戶體驗。比如，店員不能同一時間制作兩杯以上飲品；要為每一杯咖啡單獨蒸牛奶；每次用完咖啡磨具都要清洗等。提升質(zhì)量和服務(wù)比速度快慢更重要的理念，將星巴克從最深的危機中拯救出來。

　　而當(dāng)中國用短短幾十年走完西方國家?guī)装倌甑陌l(fā)展歷程之后，在喧囂、浮躁的快公司時代，“不是大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚”等理論流行時，也有的公司為了求快，想要盡量消滅過程直達(dá)結(jié)果。

　　于是他們復(fù)制一個看上去奇巧無比的商業(yè)模式、找到錢融資、IPO上市，所有的東西都在VC、PE的推動下，圍繞上市來做。很多創(chuàng)業(yè)板上市前標(biāo)榜“高成長”的企業(yè)，上市后問題層出不窮，實際發(fā)展速度不僅低于預(yù)期，更有企業(yè)虧損連連，讓投資者叫苦不迭。

　　華爾街也有這樣反自然的要求“季季麥子黃”的例子。按常理說麥子秋天黃，是有自然周期的。但有的華爾街公司會通過一些外在資本的方式，甚至一些超出了法律規(guī)定界限的手段，刺激企業(yè)的增長速度。當(dāng)公司被一種不合乎它們行業(yè)規(guī)律的游戲規(guī)則控制了以后就會出問題。2008年開始的金融危機可以說就緣于對快速利潤增長追求的“失控”。

　　余穎認(rèn)為，在一些行業(yè)里，快可以讓企業(yè)先發(fā)制人，但也可能使得企業(yè)欲速則不達(dá)，讓企業(yè)失去平衡。長遠(yuǎn)來說，慢公司往往更加長久，歐美許多家族企業(yè)市場規(guī)模不是很大，但是長期以來消費者的忠誠度卻非常高。

　　當(dāng)然慢公司也存在很大的挑戰(zhàn)。復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院企業(yè)管理系副教授羅殿軍認(rèn)為，其在修煉內(nèi)功、謹(jǐn)慎追逐機會、看重可持續(xù)發(fā)展的不斷積累，需要能忍受多年的冷板凳。能在行業(yè)的熱鬧而喧囂中保持冷靜和堅持，這是對人性貪婪和延遲滿足感的巨大挑戰(zhàn)。

　　“需要在速度和品質(zhì)之間找到平衡點。”羅殿軍說，關(guān)鍵是找到適合自己的業(yè)務(wù)模式和路徑，把握企業(yè)發(fā)展的本質(zhì)和規(guī)律，看企業(yè)是否有核心能力，是否有未來的贏利能力，是否有很強的成長性。