工業(yè)社會(huì)是一個(gè)顛倒角度次序的時(shí)代，即：誤以為組織內(nèi)部“最先進(jìn)的技術(shù)”，等同于外部顧客喜歡或必然購(gòu)買!當(dāng)然，外部顧客需求決定組織內(nèi)部決策，并不是一個(gè)新鮮的觀點(diǎn)。問題在于：由于我們?nèi)狈嵌龋３Ｔ隰~與熊掌間猶豫不決，反而不知道究竟如何做決策。從這個(gè)角度來(lái)說，戒貪比遠(yuǎn)大理想更重要!換言之，并非面面俱到的“大而全”最有力量，相反，尖銳的東西可以撕裂看似無(wú)縫的東西，令我們豁然開朗，而缺乏角度的“宏大敘事”，簡(jiǎn)直就是一場(chǎng)災(zāi)難!

是角度而非專業(yè)知識(shí)

在真實(shí)的管理世界里，一般來(lái)說，企業(yè)個(gè)體做決策的角度，通常有三種：

第一種，技術(shù)角度的決策。

這很容易落入一個(gè)陷阱：將純粹技術(shù)性發(fā)明的長(zhǎng)處，等同于技術(shù)帶給消費(fèi)者的好處。但通常來(lái)說，一項(xiàng)技術(shù)發(fā)明或一個(gè)新產(chǎn)品，至少具有三項(xiàng)或三項(xiàng)以上的好處或長(zhǎng)處，其中只有一至兩項(xiàng)才是對(duì)于消費(fèi)者的好處，而其他的若干項(xiàng)只是技術(shù)性的長(zhǎng)處。

因此，每一項(xiàng)專利技術(shù)的發(fā)明人或決策者，都必須反省式地自我質(zhì)問：我的這項(xiàng)技術(shù)發(fā)明，帶給消費(fèi)者的好處是什么?

第二種，成本角度的決策。

被譽(yù)為“擰干毛巾上的最后一滴水”的豐田前社長(zhǎng)渡邊捷昭，深諳成本控制之道，在5年內(nèi)為豐田節(jié)約了100億美元。只不過他最終將成本殺手演化成了豐田全球質(zhì)量危機(jī)。

豐田危機(jī)證明了這樣一件事：成本也是有邊界的!只不過，成本的邊界并不在成本本身，而在于與成本相反的另一端，即質(zhì)量。事實(shí)上，成本與質(zhì)量，恰好一個(gè)在組織內(nèi)部，另一個(gè)在組織外部，或者說，成本只是組織內(nèi)部的各種費(fèi)用，質(zhì)量才是消費(fèi)者愿意花錢的根本!

第三種，顧客需求角度的決策。

有一個(gè)人，既不懂網(wǎng)絡(luò)又不懂技術(shù)，卻宣稱要做中國(guó)最大的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。有人譏笑道：你連軟件技術(shù)都不懂，憑什么做互聯(lián)聯(lián)網(wǎng)企業(yè)?他卻反問道：我憑什么要懂這些技術(shù)?我是在做傳統(tǒng)的貿(mào)易生意，只不過把它搬到了網(wǎng)上而已!——這個(gè)人就是馬云(微博)。馬云確實(shí)不懂技術(shù)，但他懂需求。相反，一大批精通互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的創(chuàng)業(yè)者，反而在我們視線里消失了!

表面上，三種角度截然不同，本質(zhì)上卻殊途同歸，最終，都必須遵循組織層面的向外“利他”原則。區(qū)別僅在于：企業(yè)個(gè)體由于階段不同以及擁有的資源不同，選擇的角度也不相同。

“利他”：即從組織外部的消費(fèi)者角度，審視組織內(nèi)部決策的有效性，而不是相反!其實(shí)，企業(yè)自身所獲得的利益(譬如利潤(rùn))，只是正確決策的副產(chǎn)品，正如德魯克所說，內(nèi)部獲利只是檢驗(yàn)決策的手段而不是目的。

因此，判斷一項(xiàng)決策是否正確，有一項(xiàng)基本原則：井底之蛙的短命決策，都是向內(nèi)“利己”(有利于企業(yè)組織);正確并且長(zhǎng)期有效的決策，都是向外“利他”(有利于消費(fèi)者)。

當(dāng)下的選擇

我們已經(jīng)知道，是角度而不是專業(yè)知識(shí)，決定了誰(shuí)才是我們的船長(zhǎng)!但一些人并沒有意識(shí)到：角度的價(jià)值，在于拆分!換言之，船長(zhǎng)的決策，就是“向左還是向右”的一種選擇。

當(dāng)我們基于某種角度，將事物一分為二，甚至一分為三時(shí)，接下來(lái)的事情就變成了選擇與取舍!

關(guān)于角度之爭(zhēng)，最典型的莫過于聯(lián)想早年著名的“柳倪之爭(zhēng)”!當(dāng)年“柳倪之爭(zhēng)”被解讀為市場(chǎng)派與技術(shù)派的一場(chǎng)決斗。當(dāng)然，最終結(jié)局已經(jīng)知道：市場(chǎng)派戰(zhàn)勝了技術(shù)派。

在這里，我無(wú)意評(píng)判“市場(chǎng)派”和“技術(shù)派”之間的是非曲直，恰好相反，我的本意是想說：決策的本質(zhì)，二選一!如果我們選擇了甲而不是乙，就會(huì)沿著甲指引的方向走下去;同樣，如果我們選擇乙而不是甲，將沿著乙指引的方向走下去。最糟糕的決策，恰恰是中庸之道的折中!我們可以假想一下，如果柳傳志是一個(gè)折中派，當(dāng)年表達(dá)出“既要市場(chǎng)也要技術(shù)”的折中，那么，聯(lián)想是否能夠活到今天都是一個(gè)疑問。正如柳傳志所說，20年前，聯(lián)想之所以選擇了貿(mào)字打頭而不是技術(shù)，因?yàn)槟菚r(shí)聯(lián)想還很弱小，并不具備技術(shù)研發(fā)實(shí)力。但是，20年后的今天，柳傳志如是說：“我老惦記著技術(shù)創(chuàng)新這個(gè)事，現(xiàn)在我認(rèn)為時(shí)機(jī)成熟了。”

這其中，“時(shí)間”起著關(guān)鍵性的決定作用。

事實(shí)上，戰(zhàn)略決策的本質(zhì)，是當(dāng)下的一道選擇題而不是一道必答題——“南北坡都可以登頂，并非只有華山一條路”——究竟選擇南坡還是北坡，則取決于特定時(shí)間下的特定條件。就如同聯(lián)想的決策次序調(diào)整一樣，20年前聯(lián)想的決策次序是“貿(mào)工技”，20年后開始調(diào)整為“技工貿(mào)”新次序。

因此，決策的精確定義，就是“當(dāng)下的選擇”。

如果我們把未來(lái)的問題當(dāng)成眼前的問題，那么，結(jié)局很可能會(huì)像早年中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)著名的“失敗的領(lǐng)跑者”張數(shù)新一樣：她在互聯(lián)網(wǎng)尚處于萌芽狀態(tài)時(shí)，就敏銳洞察到了互聯(lián)網(wǎng)商機(jī)，但當(dāng)她大舉投資互聯(lián)網(wǎng)時(shí)，才發(fā)現(xiàn)處處是瓶頸、處處受到制約，甚至到了寸步難行的地步。直到失敗后她才意識(shí)到：整個(gè)商業(yè)是一個(gè)系統(tǒng)，而企業(yè)個(gè)體只不過是系統(tǒng)中的一個(gè)節(jié)點(diǎn);如果整個(gè)商業(yè)系統(tǒng)尚不成熟，個(gè)體無(wú)論多么努力都只能是瞎忙活——理想者關(guān)注未來(lái)，務(wù)實(shí)者關(guān)注當(dāng)下——假如有人信誓旦旦對(duì)我們發(fā)誓：未來(lái)這件事一定是正確的，我們要很有禮貌對(duì)他說，也許你說的是對(duì)的，但那是未來(lái)的事，請(qǐng)交給未來(lái)的人去做!

選擇需要一種角度!也許一些人并沒有意識(shí)到：角度都是雙胞胎!譬如，相對(duì)于西方一刻鐘的“快餐”而言，一小時(shí)慢吞吞的中餐其實(shí)就是“慢餐”：快餐為了提高工作效率，慢餐則是為了增加人與人之間的情感交流?？觳团c慢餐之間，既相互對(duì)立又互為補(bǔ)充：假如只有快餐而沒有慢餐，或只有慢餐而沒有快餐，都構(gòu)不成一個(gè)完整的商業(yè)世界。事實(shí)上，孤零零的單獨(dú)一個(gè)角度的情況，沒有或幾乎沒有。如同宇宙中發(fā)現(xiàn)暗物質(zhì)的過程一樣，暗物質(zhì)就是在看得見的物質(zhì)的引導(dǎo)下，發(fā)現(xiàn)了一片看不見的黑色區(qū)域，才確定了那就是暗物質(zhì)。

因此，“角度都是雙胞胎”這個(gè)特征，使得我們使用二選一的決策理論時(shí)，其實(shí)一點(diǎn)都不困難：只要找到了其中一端，沿著相反的方向，就可以找到另一端。

坦白地說，最糟糕的決策，其實(shí)并非不知道兩端，而是知道兩端卻貪婪地通吃!我們可以假想一下，如果一個(gè)餐飲企業(yè)，快餐與慢餐一個(gè)都不剩地通吃，結(jié)果只能有一個(gè)：因說不清楚哪一類消費(fèi)者才是真正的顧客而倒閉!同樣的，如果一個(gè)郵政類企業(yè)，既做快遞又做慢遞，將因價(jià)值觀混亂而導(dǎo)致員工不知所措。一般來(lái)說，企業(yè)越是極端，排他性越強(qiáng)，企業(yè)個(gè)體反而很容易“鶴立雞群”。相反，假如面面俱到、樣樣都做，反而會(huì)被淹沒在同一片海洋中而默默無(wú)聞。因此，不懂得 “極端”價(jià)值的中庸之道，才是企業(yè)決策的大敵!

事實(shí)上，我們只有排除了一部分與價(jià)值主張不相干的東西，才會(huì)讓我們的“價(jià)值主張”在一堆沙礫中顯露出來(lái)!

“企業(yè)做到極致時(shí)，便是創(chuàng)造需求”，這是海爾CEO張瑞敏的觀點(diǎn)。其實(shí)，張瑞敏所做的決策本身都很極端，只不過海爾的極端隨著時(shí)間的不同而不同。譬如，早年海爾的極端是“質(zhì)量就是生命”(面向組織內(nèi)部)，十年之后，海爾的極端變成了“人人都是CEO”(面向組織外部)。事實(shí)上，絕大部分的成功企業(yè)家，無(wú)論他們?cè)鯓用枋鏊麄兊耐讌f(xié)與中庸的技巧，骨子里幾乎都是“極端說”的信奉者與實(shí)踐者!相反，在他們身上，一點(diǎn)都找不到“折中派”的影子：你見過面面俱到、樣樣都好的企業(yè)嗎?沒有!你見過多元化很成功被消費(fèi)者記住的企業(yè)嗎?依然沒有。

坦白地說，并沒有經(jīng)歷過典型工業(yè)社會(huì)洗禮的中國(guó)傳統(tǒng)社會(huì)，夾雜著傳統(tǒng)商業(yè)社會(huì)“唯利是圖”以及工業(yè)社會(huì)“做大做強(qiáng)”的模糊口號(hào)，走上了一條不倫不類的現(xiàn)代化之路!模糊籠統(tǒng)的思維方式，成了中國(guó)人的一個(gè)致命缺陷——這也驗(yàn)證了一條準(zhǔn)真理：傳統(tǒng)越是深厚，現(xiàn)代化的腳步越是步履蹣跚;越是繼承傳統(tǒng)，傳統(tǒng)反而成為了一個(gè)包袱。