第一位是環(huán)保專家，他的研究可拯救無數(shù)人們，免于因環(huán)境污染而面臨死亡的厄運(yùn)。

   第二位是核子專家，他有能力防止全球性的核子戰(zhàn)爭，使地球免于遭受滅亡的絕境。

   第三位是糧食專家，他能在不毛之地，運(yùn)用專業(yè)知識(shí)成功地種植食物，使幾千萬人脫離饑荒而亡的命運(yùn)。

   此刻熱氣球即將墜毀，必須丟出一個(gè)人以減輕載重，使其余的兩人得以存活，請問該丟下哪一位科學(xué)家？

   問題刊出之后，因?yàn)楠?jiǎng)金數(shù)額龐大，信件如雪片飛來。在這些信中，每個(gè)人皆竭盡所能，甚至天馬行空地闡述他們認(rèn)為必須丟下哪位科學(xué)家的宏觀見解。

   最后結(jié)果揭曉，巨額獎(jiǎng)金的得主是一個(gè)小男孩。

   他的答案是：將最胖的那位科學(xué)家丟出去。

   事物本源其實(shí)很簡單，但人們往往把他們復(fù)雜化。

   思路決定出路，無論是在工作中，還是在生活中，能夠?qū)ο到y(tǒng)的把握有一個(gè)清晰的思路，從根本上看說必須具備善于將復(fù)雜問題簡單化的能力，也就是一針見血地捕捉問題實(shí)質(zhì)的能力。所謂當(dāng)局者迷，旁觀者清。在繁忙的企業(yè)日常運(yùn)營中，公司高層管理人員往往無法從具體事務(wù)中脫身而出，缺乏全局觀點(diǎn)，考慮問題都是從自身位置出發(fā)，容易就問題而論問題，而無法跳出問題看問題。因此，往往站在企業(yè)整體發(fā)展的角度，需要解決的問題都并不復(fù)雜，但卻人為的將其復(fù)雜化，使到最后越搞越亂，誰也解決不了，找不到方向。

一、把復(fù)雜問題簡單化是一種宏觀戰(zhàn)略能力

   世間之道，本就簡單。人類社會(huì)數(shù)百年來的生活方式發(fā)生了巨大的變化，但人生存發(fā)展的規(guī)律仍然不變，只是不斷地變化方式，就比如馬車變成了汽車。就象駕駛汽車一樣，這是個(gè)復(fù)雜的事物，不僅僅是汽車的復(fù)雜，更體現(xiàn)在駕駛汽車的時(shí)候所需要掌握的技能以及因變不確定的外部復(fù)雜環(huán)境的影響。但萬變不離其宗，駕駛汽車最重要的一件事情是方向。只要方向盤把錯(cuò)了，什么都是無效的。

   管理之道，同樣如此。盡管鋪天蓋地的管理理論、管理模型席卷而來，然而，管理應(yīng)當(dāng)把握的幾件事情，還是一樣。管理最重要的也是方向，一個(gè)企業(yè)如果失去了對方向的判斷，那么決策失誤將導(dǎo)致企業(yè)的停滯不前、倒退甚至破產(chǎn)關(guān)閉。所以我們說，企業(yè)管理復(fù)雜現(xiàn)象中，只要方向把握準(zhǔn)了，才能做正確的事情。

   管理要戰(zhàn)略，而戰(zhàn)略所討論的問題無非就是找對正確的方向，走正確的路，也就是愿景領(lǐng)導(dǎo)的概念。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人要帶領(lǐng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)去謀求事業(yè)，首先解決目標(biāo)問題，既有長遠(yuǎn)追求，又有短期目標(biāo)。如做戰(zhàn)略的時(shí)候，就不能把所有的問題考慮得太復(fù)雜。

   因?yàn)閼?zhàn)略首先是宏觀的，其次才是微觀的。

   因此盡量從大本大源進(jìn)行思考。戰(zhàn)略無非就是要明確告訴人們，我們存在目標(biāo)是什么，在那個(gè)領(lǐng)域賺錢，怎么賺錢，這樣就行了。只要這三個(gè)問題想清楚了，戰(zhàn)略也就形成了，不能整天陷入到具體的事務(wù)性考慮之中，不然就會(huì)越陷越深，覺得什么事情都要解決，而什么事情都解決不了。

   很多企業(yè)的決策者是完美主義者，在戰(zhàn)略規(guī)劃的咨詢項(xiàng)目，我們就發(fā)現(xiàn)有的企業(yè)把握方向的能力很差，一個(gè)問題延伸出很多問題，自己給自己制造不必要的麻煩。比如容易發(fā)生的情況是這樣，在一個(gè)行業(yè)里做久了，也想在這個(gè)行業(yè)里繼續(xù)發(fā)展，那就圍繞自己最強(qiáng)作什么來設(shè)計(jì)戰(zhàn)略，但往往不是，看到別人從某種發(fā)展模式中發(fā)展了，就覺得是不是自己企業(yè)也應(yīng)該這么去走，今天這個(gè)發(fā)展了，就想學(xué)這個(gè)；明天那個(gè)發(fā)展了，又想學(xué)那個(gè)；結(jié)果搞得自己最核心的優(yōu)勢都沒有優(yōu)勢了，該往哪里走又沒有方向了。等到找到了方向，又遲遲不做出明確的決定，總想著先規(guī)劃好每個(gè)細(xì)節(jié)再來開始，可是等到規(guī)劃好了，時(shí)機(jī)早就喪失了，而自己企業(yè)內(nèi)部也因?yàn)闆Q策者的猶豫不決而產(chǎn)生了大量的資源分散、浪費(fèi)，自己消耗自己。

   因此我們說把復(fù)雜問題簡單化是一種宏觀的戰(zhàn)略能力，這是戰(zhàn)略首要的原則。把復(fù)雜問題簡單化并不是否定問題的復(fù)雜性，而是要做到“在戰(zhàn)略上藐視敵人，在戰(zhàn)術(shù)上重視敵人”。

   愿景領(lǐng)導(dǎo)是把復(fù)雜問題簡單化的根本導(dǎo)向！

   很少企業(yè)能夠享受安逸與足夠的準(zhǔn)備來進(jìn)行經(jīng)營。誰都想放緩行動(dòng)的腳步，有足夠的現(xiàn)金流，有穩(wěn)固的基礎(chǔ)，有適合的人才，有足夠的競爭力之后再放開手搏一場?？上н@是不現(xiàn)實(shí)的。只要你選擇了進(jìn)入市場，那么決定你的腳步的不是你自己，而是市場、客戶與競爭對手，而且永遠(yuǎn)資源都是有限的，人才總是有限的，時(shí)間總是不夠的，企業(yè)的發(fā)展永無寧日可言，任何希望通過戰(zhàn)略規(guī)劃體系的嚴(yán)密構(gòu)建來達(dá)至成功的觀點(diǎn)都是不合現(xiàn)實(shí)的。企業(yè)管理每時(shí)每刻的把握首先都是對于方向的判斷，基于愿景的追求。

   對于中國的大部分成長中的企業(yè)來說，最需要的是愿景的引領(lǐng)。把企業(yè)存在的價(jià)值、存在的目標(biāo)以及如何存在三大哲學(xué)命題進(jìn)行詳細(xì)的富于野心的思考，把到底要帶領(lǐng)企業(yè)團(tuán)隊(duì)走向哪里的基本問題定個(gè)調(diào)子。只要勾勒出基本的原則，搭建一定的框架，余下的問題都應(yīng)該在過程中解決。因此，我們要分清楚什么是過程開始前解決以及什么是在過程中解決的問題。否則，就將陷入在應(yīng)該捕捉核心迅速?zèng)Q策的時(shí)候卻猶豫不決，將問題復(fù)雜化而在應(yīng)該嚴(yán)格管理的時(shí)候卻錯(cuò)誤地認(rèn)為問題并不復(fù)雜，可以簡單處理。

二、把簡單問題復(fù)雜化是一種微觀執(zhí)行能力

   決定方向?qū)τ谄髽I(yè)來說是至關(guān)重要的，因此要迅速，要簡單化，要大膽，也要野心。但是美好的愿景必須靠嚴(yán)謹(jǐn)理性的執(zhí)行體系來支撐，這就需要在把復(fù)雜問題簡單化之后，把簡單問題復(fù)雜化，體現(xiàn)微觀的執(zhí)行能力。微觀不是不重要，復(fù)雜化不是不重要，只是這些都是應(yīng)該在迅速?zèng)Q策之后才繼續(xù)跟進(jìn)的問題。這個(gè)原則企業(yè)管理者很多都把握得不好。

   戰(zhàn)略的實(shí)施又是微觀的。你可以說我們的戰(zhàn)略目標(biāo)多少，在某個(gè)領(lǐng)域如何競爭，但在操作時(shí)你還要明確如何具體進(jìn)行任務(wù)分解，時(shí)間怎么計(jì)劃 等等，不然就實(shí)施不了。

   因此年度經(jīng)營計(jì)劃就一定要復(fù)雜化，要將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化，如核心競爭力指標(biāo)有那一些，財(cái)務(wù)指標(biāo)有那一些，客戶滿意度指標(biāo)有那些等。

   戰(zhàn)略目標(biāo)在部門之間是如何落實(shí)責(zé)任，部門怎么將指標(biāo)體系落實(shí)到個(gè)人。怎么建立一套完善的戰(zhàn)略實(shí)施跟蹤體系，如會(huì)議制度，信息制度等。這就是細(xì)化。

    抓大而不放小，細(xì)節(jié)決定執(zhí)行力！

   復(fù)雜與簡單的辨證思考在這里得到了極好的印證，從簡單到復(fù)雜的轉(zhuǎn)化同樣在很多企業(yè)沒有得到良好的實(shí)施。我們尤其應(yīng)當(dāng)向企業(yè)強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)，決不能為了方案而方案，方案的可操作性才是在決定正確方向之后應(yīng)當(dāng)重視的問題。走對了路，卻了陰溝里翻了船，這樣的事情經(jīng)常都能發(fā)生?？梢韵胂笠粋€(gè)以打造某某行業(yè)全球一流企業(yè)為愿景的公司，卻隔三差五地發(fā)生交貨延期或者客戶退貨的現(xiàn)象，怎么能夠保障自身的長遠(yuǎn)發(fā)展？

   細(xì)節(jié)不能停留在口頭上，必須有細(xì)化的制度保障。以營銷為例，依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃分解的指標(biāo)，必須層層分解到在部門，分解到崗位，分解到個(gè)人。甚至要求將銷售額指標(biāo)分解到每日 。又比如在目標(biāo)管理中，要求提交周計(jì)劃，按照周計(jì)劃對每日 進(jìn)行目標(biāo)工作卡管理。只有制度不斷細(xì)化，才能保證規(guī)劃的執(zhí)行。

   “沒有精彩的局部，就沒有波瀾壯闊的全局?！?/p>

   管理之道，其本質(zhì)就在于如何化繁為簡和化簡為繁，這兩者如何平衡，就是我們所說的“度”。將復(fù)雜問題簡單化，簡單問題復(fù)雜化，看似自相矛盾，實(shí)際上是協(xié)調(diào)統(tǒng)一。宏觀問題簡單化，微觀問題體系化，這是一種企業(yè)成熟之美，也是中國大部分企業(yè)所追求的境界。