良性循環(huán)的企業(yè)與成功

　　一個企業(yè)的業(yè)績與福祉，與其成員的業(yè)績與福祉是分不開的。為了給員工提供優(yōu)越的工作和報酬，企業(yè)必須成功。而要想成功，企業(yè)就需要能干的員工。怎樣對待員工才能讓企業(yè)和個人都得到成功？這不是一件容易的事情，它需要遠見卓識的領導力和有技巧的管理。

  當企業(yè)珍視和回報自己的員工，使得員工也致力于做好工作的時候，雙方就進入了一種良性循環(huán)的關系。通過自己的表現(xiàn)，員工可以推動企業(yè)獲得更高的成績，作為結(jié)果，企業(yè)可以給員工更好的報酬，吸引和保留能力高的人才。這種良性循環(huán)的關系其實是企業(yè)最重要的競爭優(yōu)勢——強大的且難以復制的積極動力和越來越好的業(yè)績。

　　要想創(chuàng)造和維持與員工這種良性循環(huán)的關系，絕不僅僅是友善和公平地對待員工那么簡單。讓我們看看三個因正確地對待員工而取得引人注目的成就的企業(yè)：第一個是微軟，它因與員工這種良性循環(huán)的關系，已經(jīng)獲利了數(shù)十年。從20世紀80年代早期至今，微軟始終是“員工好，公司就好”，員工從事著富有挑戰(zhàn)性的工作，也獲得了世界最好的員工持股回報。多年來，微軟一直是一個極具吸引力的工作場所，對那些才華橫溢的人才來說尤其如此，于是它招收到了許多美國最優(yōu)秀的軟件工程師和營銷主管。

　　西南航空也是一個連續(xù)幾十年保持與員工良性循環(huán)關系的企業(yè)。從成立伊始，西南航空就是一個以人為本的企業(yè)，公司創(chuàng)始人赫伯?凱勒赫從第一天就強調(diào)，公司的競爭優(yōu)勢就是自己的員工。西南航空的成功沒有秘訣，不外乎強調(diào)謹慎選擇人才，為員工打造一個輕松的工作環(huán)境，給員工自己控制工作和環(huán)境的自由。所有員工都享受利潤分紅和持股權(quán)，以及在公司內(nèi)成長、發(fā)展和晉升的機會。通過這種與員工的高質(zhì)量關系，西南航空收獲的是優(yōu)秀的顧客服務，在其它主要航空公司常常出現(xiàn)的敵對勞資關系，在這里從未出現(xiàn)過。盡管西南航空的絕大部分員工都參加了工會組織，但他們從來沒有過罷工，而且常被認為是最適宜工作的企業(yè)。

　　寶潔公司是另一個類似的例子。該公司已經(jīng)有100多年的歷史了，近40年來，它做出了許多引人注目的前瞻性努力，通過提倡員工參與，以及在整個公司上下培養(yǎng)領導力，來建立與員工的良性循環(huán)關系。寶潔是較早就在制造車間中采用員工參與管理實踐的企業(yè)。它的員工持股計劃還將公司所有股票的30%交到員工手中。

　　建設這種與員工的良性循環(huán)關系是大部分企業(yè)都可以做到的。發(fā)展這種關系有一些基本原則，其中最重要和最復雜的一條，就是打造有效的領導力。

　　建設領導力品牌

　　與把企業(yè)價值觀做成品牌一樣，發(fā)展一種“品牌”領導風格是在市場上進行差異化的一種有效方法。一種特征鮮明的領導風格在吸引、保留和激勵合適的人才方面是一個有力的因素。一個融入整個企業(yè)的正面的領導力品牌也可以作為所有已經(jīng)成為或想要成為經(jīng)理人的員工的試金石，指引他們在領導行為和技巧上朝向企業(yè)的正確方向。

　　每個企業(yè)都要發(fā)展自己獨特的領導力品牌，沒有現(xiàn)成的公式來告訴你對錯。但我認為：有些原則是應該遵循的。其中最為重要的一點是：你的領導力品牌應該時時刻刻在整個企業(yè)貫徹，而不應是所謂的“情境領導”——根據(jù)具體的工作情境，考慮員工的經(jīng)驗、決策的時間期限、工作的類型等來決定如何管理。在我看來，這些因素對于管理者的行為多少應該有些影響，但更多的情況下情境領導給員工帶來的是混亂和疏遠。這會讓員工不能確定自己將受到怎樣的對待，而這是他們所不希望的。員工希望能夠參與決策，或至少要有知情權(quán)。

　　我認為：更聰明的做法是發(fā)展一種基于總體準則和特征的、適合所有經(jīng)理人和各種領導情境的領導力品牌。例如：通用電氣(GE)在整個公司推行“4E”領導力，即所有主管都應該有充沛的個人精力(Energy)來迎接和應對變革，有能力創(chuàng)造激勵(Energizes)別人的環(huán)境，有作出艱難決定的決斷力和鋒芒(Edge)，有不斷執(zhí)行(Execute)的能力。摩托羅拉也把這“4E”作為自己領導力品牌的一部分，但他們加上了第五個“E”——職業(yè)道德(Ethicaltahavior)。無論是GE還是摩托羅拉，都把領導力品牌作為貫穿企業(yè)上下的信條。

　　培養(yǎng)全員領導力

　　有兩種培養(yǎng)領導人才的方式：聚焦高層管理者和全員參與的領導力。傳統(tǒng)的聚焦高層管理者的做法是：首先發(fā)掘出一組表現(xiàn)出高層領導所需技巧和能力的“高潛力”管理人才，這些人才在企業(yè)的各個職位上不斷調(diào)動，獲得關于公司業(yè)務的各方面經(jīng)驗。少數(shù)幾個會被選拔到非常高層的職位，其中一人最終被選為CEO。

　　這種方法被全球的大型企業(yè)使用了幾十年，IBM(行情論壇)、GE和百事公司因為成功使用這種培養(yǎng)領導力的方法而受到尊敬和模仿。這種培養(yǎng)領導力的方法對于那些權(quán)力高度集中的、等級分明的企業(yè)無疑是正確的模式。但是，這種方法并非對所有的企業(yè)都適用，尤其對那些想建立與員工良性循環(huán)關系的企業(yè)更是如此。

　　全員參與的領導力鼓勵企業(yè)上下的所有員工培養(yǎng)領導技巧，擔任領導角色和承擔領導責任。它不是從高層發(fā)掘和推薦一組潛在的領導人，而是通過組織架構(gòu)、工作設計和發(fā)展計劃來為各級人才成為領導提供機會。

　　全員參與的領導力培養(yǎng)如果不是慎重地實施，也會導致混亂。領導者需要準則、制度和大方向來指引他們，但又不能削弱他們的積極性。他們需要空間來運作，但他們也需要知道哪些界限沒得到批準就不能逾越?？傊?，必須達到一個平衡，既鼓勵領導力的展現(xiàn)，又不會扼殺它——一個既緊又松，既褒揚主動性，又有嚴格的檢查和平衡的制度。

　　獎勵你提倡的領導力

　　企業(yè)有時會無意識中表現(xiàn)出一種兩面性：一方面宣揚以人為本的領導力，另一方面卻完全以財務和運營業(yè)績來評價和激勵經(jīng)理人。這使得經(jīng)理人更加重視基本業(yè)績指標而不是取得這些指標的過程。這常常導致許多破壞性的結(jié)果，例如：經(jīng)理人憑借命令式、專斷或懲罰性的領導來取得短期業(yè)績。這種領導方式的長期結(jié)果是可怕的，它會讓那些優(yōu)秀員工漸行漸遠，直至離開。

　　現(xiàn)在，“業(yè)績決定一切”的領導觀念在企業(yè)中越來越常見，這使得經(jīng)理人更加頻繁地轉(zhuǎn)換工作。由于他們行為的負面效果在他們離開之前往往不會顯現(xiàn)出來，所以專斷的領導常常不需為自己的管理風格承擔長期責任。更多情況下，繼任的經(jīng)理人被前任留下的爛攤子拖向失敗的深淵。

　　變化的環(huán)境，不變的品牌

　　有些管理行為在經(jīng)濟上升時期是正確的，但在經(jīng)濟衰退時期就不適用了。優(yōu)秀的管理者根據(jù)經(jīng)濟的不同周期調(diào)整自己的領導行為，但是他們始終堅持企業(yè)的基本領導力品牌。

　　例如：在經(jīng)濟不景氣時，應該使用所謂的“黃燈領導力”——經(jīng)理人對于成本控制、新產(chǎn)品投資、尤其是人力資本待遇都要進行艱難的決策。如果必須裁員，也要以尊重員工和利于長期的方式進行，讓被裁員工“軟著陸”。

　　艱難時期一般不是專注成長機會和未來愿景的時期，但領導不能完全忽視這些東西。在經(jīng)濟衰退時，企業(yè)常常擁有極大機會去超越競爭對手，提升競爭地位。例如：在經(jīng)濟緊張時期建立新的能力，為顧客提供非凡的服務來改善與顧客的關系，并在經(jīng)濟條件改善時迅速崛起。

　　總之，為了保持這種良性循環(huán)，企業(yè)無論在何種經(jīng)濟情況下都不應拋棄自己的領導力品牌。當環(huán)境變化時需要改變的，是管理技巧、業(yè)務實踐和業(yè)務模式。