在上一個(gè)白酒發(fā)展的十年期間，崛起了一批以華致酒行、浙江商源的久加久博匯連鎖、山東泰山名飲連鎖、橋西的酒藏儲(chǔ)連鎖等為代表的大型酒類連鎖企業(yè)，每一個(gè)企業(yè)都通過(guò)不同的 商業(yè)模式 ，獲得了倍增式成長(zhǎng)。在這些不同的企業(yè)成長(zhǎng)標(biāo)桿的帶動(dòng)和影響下，酒類連鎖經(jīng)營(yíng)模式被作為不同類型酒類企業(yè)發(fā)展的一個(gè)戰(zhàn)略性平臺(tái)，備受關(guān)注和追捧，也因此被推到核心成長(zhǎng)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略要位上。

    但是，在這個(gè)熱潮背后，我們同時(shí)也發(fā)現(xiàn)，有很多酒類連鎖企業(yè)的規(guī)模性成長(zhǎng)、規(guī)模性效益以及單店盈利能力并不是很理想。規(guī)模雖大但普遍單店薄弱、形式上聯(lián)為一體而實(shí)質(zhì)上各自為戰(zhàn)、核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)表現(xiàn)不突出等等。尤其是，在進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)形式動(dòng)蕩不安、受復(fù)雜、不確定性的因素所左右的2012年甚至到未來(lái)幾年，更為酒類連鎖企業(yè)的成長(zhǎng)增加了很多不穩(wěn)定的因素和潛在的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。若企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策者不能及時(shí)有效地識(shí)別出這些戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)和成長(zhǎng)的困境，并采取行動(dòng)策略進(jìn)行化解，企業(yè)未來(lái)成長(zhǎng)的空間必將會(huì)受到進(jìn)一步的沖擊和影響。

    酒類連鎖企業(yè)的八個(gè)成長(zhǎng)困境

    在研究酒類經(jīng)營(yíng)連鎖企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r的案例時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)，酒類連鎖企業(yè)在成長(zhǎng)過(guò)程中會(huì)普遍遇到的困境主要有以下八個(gè)方面：

    第一、沒(méi)有對(duì)酒類連鎖企業(yè)進(jìn)行清晰的戰(zhàn)略定位，戰(zhàn)略規(guī)劃能力薄弱，在發(fā)展戰(zhàn)略上，普遍犯“大、干、快、上”的大躍進(jìn)形式主義上的錯(cuò)誤；在競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略上，因?yàn)榇蠖鄶?shù)行動(dòng)躁進(jìn)而表現(xiàn)出發(fā)展的漏洞，提煉不出酒類連鎖企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而暴露了企業(yè)存在的“嘴尖皮厚腹中空，頭重腳輕根底淺”的軟肋。在品牌戰(zhàn)略上，會(huì)由于定位不清，很難在消費(fèi)群體的心智中占有一席之位。

    第二、沒(méi)有從酒類連鎖企業(yè)自身的實(shí)際狀況出發(fā)，在超越自己能力范圍之外，進(jìn)行酒類連鎖商業(yè)模式的設(shè)計(jì)，導(dǎo)致模式不合理，沒(méi)有實(shí)力支撐模式的發(fā)展，或者競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿企業(yè)所運(yùn)用的商業(yè)模式，由于進(jìn)入壁壘低，很容易就會(huì)被別人復(fù)制過(guò)去，或者被對(duì)手抓住弱點(diǎn)進(jìn)行攻擊，導(dǎo)致模式容易失效。所以，往往就造成了在 管控 模式上，主次不分；在拓展模式上，標(biāo)準(zhǔn)化成為形式；在盈利模式上，單一突破簡(jiǎn)單，而形成組合贏利卻很難。

    第三、由于酒類連鎖企業(yè)的商業(yè)模式與戰(zhàn)略遠(yuǎn)景規(guī)劃的核心只是放在了店面標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營(yíng)上面，沒(méi)有考慮或者沒(méi)有能力與資本進(jìn)行對(duì)接，在成長(zhǎng)的過(guò)程中總是遇到發(fā)展瓶頸問(wèn)題，在規(guī)?；l(fā)展上受到嚴(yán)重制約。

    第四、酒類連鎖企業(yè)在信息化建設(shè)方面的經(jīng)驗(yàn)欠缺，不能夠很好地借助信息化管理平臺(tái)，進(jìn)行系統(tǒng)管理，從而導(dǎo)致信息化應(yīng)用效率低下，影響到連鎖企業(yè)品牌價(jià)值的快速成長(zhǎng)。

    第五、酒類連鎖企業(yè)由于商業(yè)模式的創(chuàng)新不足，在客戶優(yōu)勢(shì)價(jià)值上表現(xiàn)乏力，導(dǎo)致贏利格局不大，贏利點(diǎn)優(yōu)勢(shì)不明顯，進(jìn)而引起企業(yè)擴(kuò)張速度慢，成本過(guò)高，造成持續(xù)盈利能力后勁不足的局面。

    第六、因戰(zhàn)略規(guī)劃能力欠缺，在運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)上，就很難制定出一套行之有效的標(biāo)準(zhǔn)化店面運(yùn)營(yíng)體系，以致在店面選址、規(guī)模等方面沒(méi)有可以參照的指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)。相應(yīng)地，在這樣的體系下，想一想，如何能培養(yǎng)起的高 績(jī)效 的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)？團(tuán)隊(duì)執(zhí)行出來(lái)的結(jié)果能有多大的價(jià)值產(chǎn)生？！

    第七、酒類連鎖企業(yè)的關(guān)鍵資源能力是決定企業(yè)能否走下去或者能走多遠(yuǎn)的一個(gè)核心要素。

    第八、品類組合嚴(yán)重不合理，重點(diǎn)不突出，找不到或者沒(méi)有能力掌控和代理經(jīng)銷核心產(chǎn)品，不能形成一個(gè)合理的核心產(chǎn)品組合。

    上述八個(gè)普遍性問(wèn)題的存在，是很多酒類連鎖企業(yè)發(fā)展不起來(lái)的重要原因，也是酒類連鎖企業(yè)在發(fā)展的過(guò)程中亟需要解決的問(wèn)題。對(duì)于這些問(wèn)題，各酒類連鎖企業(yè)的決策者都或多或少地意識(shí)到，并且都在試圖找辦法進(jìn)行規(guī)避，但是，往往都是因?yàn)橐云湃蝗~障目，沒(méi)有想到或者尋求不到合適的系統(tǒng)化解決方案，導(dǎo)致企業(yè)的發(fā)展“按下葫蘆浮起瓢”，問(wèn)題仍然是接連不斷地出現(xiàn)。

    突破酒類連鎖企業(yè)成長(zhǎng)困境的八個(gè)策略

    那么，作為酒類連鎖企業(yè)的決策者，到底應(yīng)該如何規(guī)避掉上述的八個(gè)問(wèn)題，找到對(duì)應(yīng)的，有效的解決之道呢？

    第一，設(shè)計(jì)一個(gè)正確的商業(yè)模式

    一個(gè)商業(yè)模式的好與壞，決定著酒類連鎖企業(yè)成長(zhǎng)方向的對(duì)與錯(cuò)和戰(zhàn)略的成與敗，它指導(dǎo)著企業(yè)面對(duì)什么樣的消費(fèi)群體，做什么業(yè)務(wù)，如何去開展業(yè)務(wù)，通過(guò)什么樣的策略和盈利模式，組合什么樣的資源去賺到錢等等一些業(yè)務(wù)的核心性問(wèn)題。對(duì)于酒類連鎖來(lái)講，大部分都是從品牌代理商、經(jīng)銷商的身份衍生出來(lái)的一項(xiàng)新的業(yè)務(wù)模式，其成長(zhǎng)的路徑和方法與原有的業(yè)務(wù)模式有很大區(qū)別，但對(duì)于酒類經(jīng)銷商來(lái)講，任何一種模式都不能獨(dú)立的割裂出來(lái)，獨(dú)自發(fā)展。所以，新舊業(yè)務(wù)模式的融合是酒類連鎖企業(yè)成長(zhǎng)的一個(gè)主要特點(diǎn)。這就要求，酒類連鎖企業(yè)必須要在商業(yè)模式上下功夫進(jìn)行提煉、總結(jié)和創(chuàng)新。筆者以為，首先，要有一個(gè)明確的戰(zhàn)略定位，所有業(yè)務(wù)的開展都要圍繞著這個(gè)戰(zhàn)略定位來(lái)開展。比如，華致酒行的“中國(guó)保真酒品連鎖 銷售 第一品牌”的戰(zhàn)略定位；石家莊橋西“酒藏儲(chǔ)”的“中國(guó)平價(jià)酒水連鎖”的戰(zhàn)略定位”。其次，在業(yè)務(wù)模式上，是采用直營(yíng)模式還是合作、加盟的模式，要有主次之分，更要有側(cè)重，以免在業(yè)務(wù)模式的運(yùn)作過(guò)程中出現(xiàn)矛盾，產(chǎn)生沖突。這種現(xiàn)象在行業(yè)里表現(xiàn)的也比較突出，在同一區(qū)域上，往往會(huì)出現(xiàn)廠家直營(yíng)店和當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商加盟店之間爭(zhēng)奪業(yè)務(wù)的現(xiàn)象，這不僅會(huì)影響到廠商關(guān)系，還會(huì)嚴(yán)重破壞渠道秩序和價(jià)格體系的穩(wěn)定。最后，發(fā)現(xiàn)客戶價(jià)值，找到客戶的需求點(diǎn)，通過(guò)全新的體驗(yàn)式 營(yíng)銷 等一系列的服務(wù)策略幫助客戶滿足需求，實(shí)現(xiàn)價(jià)值。比如，蘇寧電器近期推出的“地區(qū)旗艦店模式”：推出全新一代實(shí)體 零售 門店：地區(qū)旗艦店。地區(qū)旗艦店經(jīng)營(yíng)品類涵蓋空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)、彩電、廚衛(wèi)、生活電器、電腦、通訊、數(shù)碼、音像等，并集合創(chuàng)新商業(yè)設(shè)計(jì)、智能服務(wù)升級(jí)，營(yíng)造出全新購(gòu)物體驗(yàn)，是蘇寧未來(lái)店面的主力形態(tài)。

    第二，制定一個(gè)清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃

    有了正確商業(yè)模式，戰(zhàn)略規(guī)劃就有了一個(gè)可參照的標(biāo)準(zhǔn)。酒類連鎖企業(yè)的決策者在制定戰(zhàn)略前，一定要對(duì)行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)進(jìn)行一下梳理，盡管很多老板對(duì)行業(yè)已經(jīng)很熟悉，但是對(duì)未來(lái)趨勢(shì)的正確判斷，的確能夠決定公司的戰(zhàn)略愿景、目標(biāo)應(yīng)該處在一個(gè)什么樣的合理層面上和什么樣的業(yè)務(wù)組合是合理的等等。尤其是，在白酒增長(zhǎng)模式，消費(fèi)模式都發(fā)生重大變化的市場(chǎng)環(huán)境下，必須要剔除掉跨越式發(fā)展，爆發(fā)性增長(zhǎng)等躁動(dòng)的心理，一定要結(jié)合眼下的狀況和對(duì)未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)的冷靜判斷，對(duì)自己企業(yè)未來(lái)的發(fā)展有一個(gè)理性的、正確的定位；一定要正確識(shí)別出自己的企業(yè)主要面臨的挑戰(zhàn)和發(fā)展機(jī)會(huì)，看競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手哪些地方是成功的，哪些地方是失敗的，對(duì)我們有什么樣的借鑒和啟發(fā)。