華為和Google都在企業(yè)發(fā)展的過程中使用了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的方式來幫助企業(yè)不斷進(jìn)步。華為在內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的過程中，采取的是將企業(yè)的非核心業(yè)務(wù)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)為企業(yè)的代理商或外包業(yè)務(wù)商的模式；而Google采用的是“20%時(shí)間關(guān)注新創(chuàng)項(xiàng)目+現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)”這樣一種內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式。

華為的“前車”

在中國大陸最早嘗試內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的是華為。透徹認(rèn)識(shí)華為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的歷程對(duì)當(dāng)今中國企業(yè)如何內(nèi)部創(chuàng)業(yè)具有非常重要的借鑒意義。

2000年左右的中國處于經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期，市場經(jīng)濟(jì)尚未成熟，改革使得中國在經(jīng)營環(huán)境的各方面都表現(xiàn)出高度的動(dòng)態(tài)性和不確定性。當(dāng)時(shí)，華為也面臨著組織轉(zhuǎn)型期的新老接替問題，公司的管理制度、流程上都存在諸多問題亟待解決。同時(shí)華為高層也已經(jīng)意識(shí)到，部分老員工手中持有的大批股票已成為制約華為發(fā)展后勁的一大障礙——他們可以少干活，卻可以拿到數(shù)目不菲的股票分紅。

華為如何克服已經(jīng)出現(xiàn)的“休克魚現(xiàn)象”，保持其競爭優(yōu)勢成為公司高層必須解決的重要成長議題。在美國IBM公司的幫助下，華為開始引入業(yè)務(wù)流程變革，從職能型組織向市場導(dǎo)向的流程型組織轉(zhuǎn)變。這種轉(zhuǎn)變的結(jié)果，一方面是管理層級(jí)的減少和中層管理編制的壓縮，另一方面則催生了華為的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)政策。

2000年8月15日，華為出臺(tái)了《關(guān)于內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的管理規(guī)定》，凡是在公司工作滿2年的員工，都可以申請離職創(chuàng)業(yè)，成為華為的代理商。公司為創(chuàng)業(yè)員工提供優(yōu)惠的扶持政策，除了給予相當(dāng)于員工所持股票價(jià)值70%的華為設(shè)備之外，還有半年的保護(hù)扶持期，員工在半年之內(nèi)創(chuàng)業(yè)失敗，可以回公司重新安排工作。隨后，華為內(nèi)部不少技術(shù)骨干和高層管理人員紛紛出去創(chuàng)業(yè)，其中包括李一男、聶國良兩位公司董事會(huì)常務(wù)副總裁。從這些內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的企業(yè)類型來看，主要包括以下幾類：與華為公司連成一體的代理商、通訊產(chǎn)品制造商、軟件企業(yè)以及管理咨詢公司等，這里列舉當(dāng)時(shí)華為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的幾個(gè)代表性的企業(yè)。

在眾多內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的公司中，最具代表性的是李一男所創(chuàng)立的港灣網(wǎng)絡(luò)有限公司。鑒于李一男的背景和個(gè)人能力，他的離開對(duì)華為產(chǎn)生了強(qiáng)大的沖擊力。在與華為最初的約定聲明中，港灣網(wǎng)絡(luò)只做華為產(chǎn)品的分銷商，建立華為數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品的培訓(xùn)基地，同時(shí)集成一些與華為產(chǎn)品沒有沖突的其他產(chǎn)品，不得發(fā)展自己的品牌。憑借著華為龐大的產(chǎn)品銷量，港灣在初期創(chuàng)業(yè)的時(shí)候就獲得了驕人的業(yè)績，華為和港灣網(wǎng)絡(luò)獲得了雙贏。但是志向遠(yuǎn)大的李一男似乎并不甘心只做華為的產(chǎn)品代理商，港灣獲得了很多知名風(fēng)投公司的資金支持，也吸引了很多來自華為的技術(shù)骨干。李一男洞察到數(shù)據(jù)通信領(lǐng)域是華為的一個(gè)薄弱點(diǎn)，同時(shí)也是一個(gè)潛在的機(jī)會(huì)。很快，李一男選擇了DSLAM作為港灣的突破產(chǎn)品，但此時(shí)的華為仍未推出相應(yīng)的產(chǎn)品。2004年之前，同樣一種產(chǎn)品，港灣網(wǎng)絡(luò)要比華為在市場上領(lǐng)先至少半年，華為遭遇了公司歷史上最為嚴(yán)重的競爭力低下危機(jī)。

面對(duì)港灣強(qiáng)有力的競爭勢頭，華為開始采取反擊。2003年，華為開始把港灣列為競爭對(duì)手，這也說明華為失去了對(duì)港灣的控制。華為從技術(shù)研發(fā)和市場份額，乃至公關(guān)策略上都開始對(duì)港灣施壓。同年11月，華為與美國3Com公司合資成立了華為3Com公司，主要從事數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售及服務(wù)，開始了和港灣的正面競爭。此外，由于港灣的審計(jì)問題，華為成功阻止了港灣網(wǎng)絡(luò)在美國納斯達(dá)克的上市并迫使西門子退出。一系列的打擊使得港灣的前景和命運(yùn)飄搖不定，終于在2006年6月6日，華為完成了對(duì)港灣網(wǎng)絡(luò)的收購。

Google的創(chuàng)意——20%

在Google公司內(nèi)部，有一個(gè)隨時(shí)變動(dòng)的Top100項(xiàng)目列表。Google鼓勵(lì)員工把自己想到的富有創(chuàng)新性的想法寫出來，讓其他員工進(jìn)行投票，使得大家覺得最好、最可能成功的項(xiàng)目凸顯出來。然后Google會(huì)給員工提供技術(shù)和資金支持，員工可以運(yùn)用20% 的自由工作時(shí)間將自己的想法付諸實(shí)踐。Google的這一鼓勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的模式跟3M公司的“15%定律”不謀而合，充分體現(xiàn)了這些世界級(jí)的大公司自由開放、且極具創(chuàng)新力的企業(yè)文化。

2015年8月，谷歌重組改名為Alphabet，業(yè)界認(rèn)為這是Google兩位聯(lián)合創(chuàng)始人放權(quán)脫身以激勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)所作出的舉措。重組之后，原先的Google瘦身成為全資子公司，它的一些與核心業(yè)務(wù)關(guān)系不大的業(yè)務(wù)紛紛分拆成新的子公司，而Alphabet將成為一個(gè)新的大的控股集團(tuán)。很多子公司將由自己的CEO負(fù)責(zé)，兩位創(chuàng)始人只需從戰(zhàn)略層面管理好這一大集團(tuán)便可，這樣既能將兩位創(chuàng)始人從繁瑣的事務(wù)中拉出來，去考慮大的方針問題，又能培養(yǎng)新的、年輕的CEO。

用Google聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO拉里·佩奇的話說，重組可以讓Alphabet（或者谷歌）重新獲得“創(chuàng)業(yè)公司般的活力”，革命顛覆性的創(chuàng)新不斷推送著下一個(gè)巨大的增長領(lǐng)域，以繼續(xù)保持與行業(yè)掛鉤。

在保證核心互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)占據(jù)主導(dǎo)地位的前提下，通過獨(dú)特的20%內(nèi)部創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)模式，Google發(fā)展了很多在外人看來“稀奇古怪”的項(xiàng)目，例如無人駕駛汽車、氣球網(wǎng)絡(luò)項(xiàng)目、可以監(jiān)測血糖的隱形眼鏡等。Google通過激發(fā)內(nèi)部活力完成了自身的再創(chuàng)業(yè)，保證了Google以更靈活的管理方式去適應(yīng)市場的新變化。在新的Alphabet的架構(gòu)下，這些項(xiàng)目紛紛脫離，成為了Alphabet旗下的獨(dú)立子公司。筆者梳理了一些Google內(nèi)部創(chuàng)業(yè)成果。

可以看出，Google的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)公司涉及的很多領(lǐng)域都是比較前沿的，這也是為什么Google能夠保持行業(yè)領(lǐng)先、全球領(lǐng)先地位的重要原因。

華為和Google的不同

華為和Google都在企業(yè)發(fā)展的過程中使用了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的方式來幫助企業(yè)不斷進(jìn)步。華為在內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的過程中，采取的是將企業(yè)的非核心業(yè)務(wù)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)為企業(yè)的代理商或外包業(yè)務(wù)商的模式；而Google采用的是“20%時(shí)間關(guān)注新創(chuàng)項(xiàng)目+現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)”這樣一種內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式。筆者將從以下幾個(gè)方面就華為和Google的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式進(jìn)行比較分析。

出發(fā)點(diǎn)不同

華為的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)與其說是為了促使企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新，不如說是企業(yè)在特定時(shí)期不得不做出的特定選擇。華為在2000年時(shí)面臨著非常嚴(yán)重的內(nèi)部問題，老員工由于擁有股權(quán)，無需干很多的活便可通過分紅獲得可觀的收益。公司總裁任正非意識(shí)到了這種現(xiàn)象，決定“杯酒釋兵權(quán)”，通過鼓勵(lì)企業(yè)員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的形式來幫助華為度過“冬天”。所以說，華為真正的出發(fā)點(diǎn)是為了解決老員工的出路問題，是為了改變企業(yè)內(nèi)部的人員結(jié)構(gòu)。對(duì)此時(shí)的華為來說，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)不是目的，而是解決企業(yè)發(fā)展問題的工具。

相較于華為的復(fù)雜背景和考慮，Google內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的出發(fā)點(diǎn)顯得比較“單純”。Google一直以來使用20% 的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式，就是為了保證企業(yè)的創(chuàng)新活力。Google的高管們似乎更有遠(yuǎn)見，他們在企業(yè)尚未到達(dá)瓶頸期時(shí)就使用了這樣一種模式來保證企業(yè)的“鮮活度”，保證了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，產(chǎn)生了良性循環(huán)。

內(nèi)部控制問題

從華為的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)過程來看，華為后期對(duì)港灣網(wǎng)絡(luò)逐漸失去了控制能力，這主要還是因?yàn)槠髽I(yè)管理經(jīng)驗(yàn)不足，前期對(duì)企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)這件事情的準(zhǔn)備不充分。從某方面來說，這是企業(yè)內(nèi)部管理的問題，導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略的偏離，風(fēng)箏放出去了但是收不回來。雖然華為后期通過各種手段成功收購了港灣網(wǎng)絡(luò)，但它同樣付出了很大代價(jià)。

相反，Google由于內(nèi)部體制比較健全，同時(shí)企業(yè)給予了員工極大的時(shí)間自由和空間自由，對(duì)員工的管理比較到位，使得Google的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)成果不斷，獲得了很多收益。

創(chuàng)業(yè)成果迥異

華為在2000年鼓勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)之后，其員工辭職創(chuàng)業(yè)的數(shù)量非常多。據(jù)統(tǒng)計(jì)，當(dāng)時(shí)華為企業(yè)網(wǎng)事業(yè)部登記的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)代理商就達(dá)400家之多。雖然數(shù)目眾多，但是除了港灣網(wǎng)絡(luò)之外，其他的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)公司并沒有在市場上產(chǎn)生太大的影響，而這些公司也由于受到限制，所經(jīng)營的基本都是華為自己的產(chǎn)品，企業(yè)的發(fā)展非常局限。

比較而言，Google的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)卻取得了豐碩的成果，產(chǎn)生了非常大的市場影響。除了表2中列舉的谷歌內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目之外，非常有名的Gmail也是Google“20%項(xiàng)目”中誕生的產(chǎn)品。

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)是一種文化

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)不僅是一種企業(yè)行為，更是一種企業(yè)文化、企業(yè)精神

對(duì)于中國企業(yè)來說，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)不應(yīng)僅僅是企業(yè)遭遇瓶頸時(shí)的一種公司對(duì)策，更應(yīng)該將內(nèi)部創(chuàng)業(yè)凝練到企業(yè)的文化內(nèi)涵中去，成為一種企業(yè)精神。從華為和Google的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)過程中可以看出，Google之所以能夠不斷通過內(nèi)部創(chuàng)業(yè)取得成功，就是因?yàn)樗鼘?ldquo;20%”內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式凝聚成了公司文化。當(dāng)企業(yè)具有這樣一種不斷創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)的文化時(shí)，其員工將會(huì)最大化地發(fā)揮自身潛力，既給公司帶來收益，又能實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，獲得共贏。

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)需要把握好“度”

這個(gè)“度”包括兩個(gè)方面，一是企業(yè)應(yīng)該正確看待內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，需要結(jié)合公司的情況找到適合自身的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式，切記盲目跟風(fēng)。二是企業(yè)在內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的過程中，企業(yè)高層需要把控好內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的子公司的發(fā)展情況，保證它始終處在一個(gè)正確的戰(zhàn)略方向上，同時(shí)要防止管得太嚴(yán)、束縛太多，要讓子公司有一定的自由空間。就華為對(duì)于港灣網(wǎng)絡(luò)的控制來說，算是一個(gè)失敗的案例，但這有一定的背景原因。當(dāng)時(shí)公司缺乏內(nèi)部創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)。對(duì)于當(dāng)今的企業(yè)來說，應(yīng)當(dāng)認(rèn)真吸取這些典型性企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，在內(nèi)部創(chuàng)業(yè)時(shí)把握好自己的“度”，才能取得成功。

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)要有前瞻性，防患于未然

華為的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，是公司遭遇瓶頸期時(shí)的一種應(yīng)對(duì)策略，是為了幫助公司克服“休克魚現(xiàn)象”。對(duì)于大多數(shù)企業(yè)而言，只有當(dāng)公司遭遇發(fā)展困境時(shí)才會(huì)去考慮內(nèi)部創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)的問題，但是優(yōu)秀的企業(yè)卻會(huì)在遭遇瓶頸前就開始行動(dòng)。

Google的創(chuàng)新速度永遠(yuǎn)走在世界前列，就是因?yàn)樗紤]問題具有前瞻性，領(lǐng)先一步開展“裂變式創(chuàng)業(yè)”，避免企業(yè)的發(fā)展陷入停滯狀態(tài)，也保證了優(yōu)秀人才不會(huì)外流。中國企業(yè)要想變大變強(qiáng)，就應(yīng)當(dāng)對(duì)市場保持敏銳的洞察力，考慮問題要有前瞻性，才能保證企業(yè)長足發(fā)展。

注：原文標(biāo)題為《華為、Google的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式比較》