巴菲特1993年在致股東的信中，第一次提出了“護(hù)城河”概念。他認(rèn)為：公司本身等同于“城堡”，而城堡的價(jià)值是由“護(hù)城河”決定的。

“護(hù)城河”的建設(shè)需要卓越的管理技巧。供應(yīng)商的差異化與網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的外部化程度之間的關(guān)系，形成了一個(gè)有效的護(hù)城河的地圖。

這篇文章結(jié)合六大巨頭公司（Facebook、谷歌、亞馬遜、Netflix、蘋(píng)果和微軟）的供應(yīng)商差異化和網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的情況，提出了一個(gè)分析公司護(hù)城河，制定戰(zhàn)略的框架，希望能夠?yàn)槟銕?lái)啟發(fā)。

《科技公司的兩種哲學(xué)》這篇文章的潛在意思是，聚合者和平臺(tái)之間存在著差異，這里是關(guān)鍵的部分：

蘋(píng)果和微軟這兩家"頭腦自行車(chē)"公司成立的時(shí)間，只相隔一年，而且?guī)资陙?lái)商業(yè)模式大致相似：當(dāng)然，微軟銷(xiāo)售軟件，而蘋(píng)果銷(xiāo)售軟件差異化的硬件，但這兩家公司的核心都是個(gè)人電腦公司，進(jìn)而也是平臺(tái)。

另一方面，谷歌和Facebook是互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)物，互聯(lián)網(wǎng)不是通向平臺(tái)的，而是通向聚合者的。雖然平臺(tái)需要第三方發(fā)揮作用，并通過(guò)創(chuàng)建生態(tài)系統(tǒng)來(lái)構(gòu)建護(hù)城河，但聚合者憑借其固有的實(shí)用性，來(lái)吸引用戶(hù)，隨著時(shí)間的推移，供應(yīng)商如果希望觸達(dá)用戶(hù)，就別無(wú)選擇，只能遵從聚合者的規(guī)則。

這種區(qū)分并不完全令人滿(mǎn)意。首先，無(wú)論如何定義聚合者和平臺(tái)，它們的能力最終取決于用戶(hù)群體的規(guī)模和強(qiáng)度。此外，谷歌和Facebook的業(yè)務(wù)也具有平臺(tái)的特征，而蘋(píng)果在控制應(yīng)用商店方面，也具有聚合者的特征。

此外，像亞馬遜或Netflix這樣的公司又是怎樣的呢？在后續(xù)的每日更新中，我將前者歸類(lèi)為一個(gè)平臺(tái)，將后者歸類(lèi)為一個(gè)聚合者，但顯然，兩者的業(yè)務(wù)和供應(yīng)商關(guān)系都與谷歌和Facebook或蘋(píng)果和微軟截然不同，盡管它們都是通過(guò)擁有客戶(hù)關(guān)系獲得主導(dǎo)權(quán)的。

毫無(wú)疑問(wèn)，擁有客戶(hù)關(guān)系這一點(diǎn)仍然至關(guān)重要：這是聚合理論的關(guān)鍵。然而，如何將客戶(hù)關(guān)系的所有權(quán)轉(zhuǎn)化為持久的護(hù)城河，要取決于兩個(gè)不同屬性的相互作用：供應(yīng)商的差異化和網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。

供應(yīng)商的差異化

想想我上面提到的六家公司: Facebook、谷歌、亞馬遜、Netflix、蘋(píng)果和微軟。

這些公司在供應(yīng)商差異化方面(以及相對(duì)于供應(yīng)商的權(quán)力)，這些公司覆蓋的范圍很廣。

• Facebook將供應(yīng)商商品化的程度比任何公司都高:《紐約時(shí)報(bào)》的一篇文章與BuzzFeed的小測(cè)試、你侄女最新的照片或廣告沒(méi)有什么不同。

   

• 谷歌對(duì)現(xiàn)有的內(nèi)容供應(yīng)商的尊重程度略高，但并不多；無(wú)論搜索結(jié)果的來(lái)源怎么樣，搜索結(jié)果的呈現(xiàn)方式都是相同的(盡管谷歌越來(lái)越多地根據(jù)內(nèi)容類(lèi)型呈現(xiàn)不同的結(jié)果)。

   

• 亞馬遜有點(diǎn)難以分類(lèi)——這在某種程度上是因?yàn)?ldquo;萬(wàn)物商店”這個(gè)的名稱(chēng)——但一般來(lái)說(shuō)，品牌的重要性，遠(yuǎn)不如它們?cè)谟邢薜呢浖芸臻g世界中的重要性，很少有人意識(shí)到，他們是從占亞馬遜銷(xiāo)售額一半以上的第三方商家那里購(gòu)買(mǎi)了東西。

   

• 差異化對(duì)Netflix更為重要，特別是在獲取新用戶(hù)方面；盡管如此，用戶(hù)仍在與Netflix進(jìn)行交易，而且他們使用流媒體服務(wù)的時(shí)間越長(zhǎng)，他們就越是會(huì)先打開(kāi)Netflix，然后尋找要觀(guān)看的內(nèi)容，而不是相反。

   

• 蘋(píng)果首先通過(guò)其集成體驗(yàn)吸引并留住用戶(hù)，但如果沒(méi)有第三方應(yīng)用，這種體驗(yàn)很快就會(huì)被拋棄。

• 微軟傳統(tǒng)上的成功，完全是因?yàn)樗纳鷳B(tài)系統(tǒng)，不僅僅是應(yīng)用程序，還有整個(gè)增值分銷(xiāo)商、系統(tǒng)集成商等等。

極端的情況表明: Facebook可能會(huì)在一夜之間失去其所有的第三方內(nèi)容提供商，但它仍然是一項(xiàng)引人注目的服務(wù)。但是，微軟如果沒(méi)有第三方......嗯，我們已經(jīng)看到了Windows Phone的境遇。

網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)

考慮這種層次的另一種方式，是根據(jù)與用戶(hù)相關(guān)的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的概念是，額外的用戶(hù)會(huì)增加商品或服務(wù)的價(jià)值。事實(shí)上，所有的這些公司都依賴(lài)于網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。然而，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的類(lèi)型，以及網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)直接改善公司核心產(chǎn)品的程度(我稱(chēng)之為“內(nèi)部化”與“外部化”網(wǎng)絡(luò)效應(yīng))有很大不同：

從而就又有一個(gè)譜：

• 對(duì)于Facebook來(lái)說(shuō)，重要的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)是用戶(hù)——社交網(wǎng)絡(luò)最重要的功能是你的朋友和家人是否在使用它。這個(gè)網(wǎng)絡(luò)對(duì)于Facebook來(lái)說(shuō)，完全是內(nèi)在的。

   

• 谷歌有其自身的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，但它們對(duì)用戶(hù)本身的關(guān)注較少，對(duì)數(shù)據(jù)的關(guān)注較多：更多的人搜索可以獲得更好的搜索結(jié)果，這是因?yàn)楣雀杞⒘艘粋€(gè)系統(tǒng)，可以無(wú)情地收集、分析和迭代數(shù)據(jù)。和Facebook一樣，谷歌的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)在很大程度上是谷歌內(nèi)在的。

   

• 亞馬遜的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)更為微妙:在某個(gè)方面，你在亞馬遜上購(gòu)物，可以通過(guò)排名、評(píng)論和數(shù)據(jù)反饋循環(huán)等方式改善我的體驗(yàn)。不過(guò)，同樣重要的還有兩個(gè)額外的影響：第一，在亞馬遜購(gòu)物的人越多，供應(yīng)商就越有可能進(jìn)入亞馬遜的平臺(tái)，為每個(gè)人增加商品的選擇。換句話(huà)說(shuō)，亞馬遜是一個(gè)雙邊網(wǎng)絡(luò)，特別是當(dāng)它變得更像是一個(gè)商業(yè)平臺(tái)而不是零售商時(shí)。還有一個(gè)因素：亞馬遜難以置信的服務(wù)，依賴(lài)于數(shù)千億美元的投資；這種固定成本投資必須由客戶(hù)在某個(gè)時(shí)候承擔(dān)，這意味著客戶(hù)越多，單個(gè)客戶(hù)承擔(dān)的固定成本就越少(這通過(guò)較低的價(jià)格和更好的服務(wù)間接體現(xiàn)出來(lái))。

   

• Netflix和亞馬遜很像：在制作節(jié)目、下架節(jié)目、推薦、評(píng)級(jí)等方面肯定存在數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。然而，Netlix未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)重要組成部分在于其投資新節(jié)目的差異化能力；這種投資能力是由公司龐大且仍在增長(zhǎng)的用戶(hù)群體驅(qū)動(dòng)的，這是額外的用戶(hù)最大化受益于已經(jīng)使用該服務(wù)用戶(hù)的方式。

   

• 蘋(píng)果當(dāng)然受益于龐大的用戶(hù)群體，通過(guò)這些用戶(hù)群體可以分?jǐn)偲洚a(chǎn)品的大量固定成本，但在這一方面，最重要的是開(kāi)發(fā)商和用戶(hù)的雙邊網(wǎng)絡(luò)。平臺(tái)上的用戶(hù)越多，開(kāi)發(fā)人員就越多，就增加了平臺(tái)對(duì)每個(gè)人的價(jià)值。

   

• 微軟與我前面提到的關(guān)于其生態(tài)系統(tǒng)擴(kuò)展的觀(guān)點(diǎn)是一致的，它具有最“外部化”的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)：例如，Windows本身幾乎不產(chǎn)生網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)( Office是另一個(gè)故事)，但是Windows之上的生態(tài)系統(tǒng)產(chǎn)生了有史以來(lái)最大的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)之一。

在這一點(diǎn)上，你可能已經(jīng)注意到這兩個(gè)譜的分布情況大致相同：我不認(rèn)為這是巧合。

護(hù)城河地圖

這兩個(gè)譜分布在兩個(gè)正交軸上，會(huì)是這樣的：

供應(yīng)商的差異化與網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的外部化程度之間的關(guān)系，形成了一個(gè)有效的護(hù)城河的地圖。再次整理一下這六家公司的位置：

Facebook已經(jīng)將其網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)完全內(nèi)部化，也將其內(nèi)容供應(yīng)商商品化，并且沒(méi)有動(dòng)機(jī)去分享廣告收益等方面的動(dòng)機(jī)。谷歌同樣將網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)內(nèi)部化，并將其供應(yīng)商商品化；然而，鑒于其供應(yīng)來(lái)自第三方，谷歌確實(shí)有更多的動(dòng)機(jī)來(lái)維持這些第三方(這有助于解釋為什么谷歌的場(chǎng)外廣告產(chǎn)品總是遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于Facebook )。

Netflix和亞馬遜的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)部分內(nèi)部化，部分外部化，同樣，兩家公司都有差異化的供應(yīng)商，這些供應(yīng)商仍然非常以來(lái)亞馬遜和Netflix掌握的客戶(hù)關(guān)系。

與此同時(shí)，蘋(píng)果和微軟在各自的平臺(tái)上擁有最具差異化的供應(yīng)商，這是有道理的，因?yàn)檫@兩個(gè)公司在很大程度上都依賴(lài)于外部化的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。“必須擁有”應(yīng)用程序最終會(huì)為平臺(tái)帶來(lái)好處。

思考這些公司置身于護(hù)城河地圖之外時(shí)會(huì)發(fā)生什么，同樣有用。

失去護(hù)城河

從蘋(píng)果和應(yīng)用程序開(kāi)始：1997年8月，剛回到蘋(píng)果的史蒂夫·喬布斯( Steve Jobs )登上了波士頓Macworld大會(huì)的演講臺(tái)，非常謙遜：首先，他談到蘋(píng)果需要Adobe，然后他宣布與微軟達(dá)成協(xié)議，要求微軟投資蘋(píng)果，并為Mac開(kāi)發(fā)至少五年的Office。接下來(lái)是比爾·蓋茨( Bill Gates )通過(guò)衛(wèi)星顯示在喬布斯頭上露齒而笑：

我在2013年寫(xiě)道，我相信這次經(jīng)歷，導(dǎo)致蘋(píng)果在iPhone和iPad方面做出了糟糕的戰(zhàn)略選擇：蘋(píng)果再也不想讓供應(yīng)商變得過(guò)于強(qiáng)大。然而，蘋(píng)果多年來(lái)忽視了開(kāi)發(fā)者構(gòu)建強(qiáng)大的生產(chǎn)力應(yīng)用程序的商業(yè)模式需求，而這些應(yīng)用程序本來(lái)可以將iOS設(shè)備與Android設(shè)備區(qū)別開(kāi)來(lái)。

可以肯定的是，蘋(píng)果已經(jīng)做得非常好了：它的開(kāi)發(fā)者生態(tài)系統(tǒng)足夠強(qiáng)大，足以讓公司的產(chǎn)品脫穎而出。不過(guò)，我仍然相信，如果蘋(píng)果考慮到上述的護(hù)城河地圖，它的護(hù)城河可能會(huì)更深：像iOS這樣的平臺(tái)的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)大多是外部化的，這意味著高度差異化供應(yīng)商是深化護(hù)城河的最佳手段；不幸的是，蘋(píng)果長(zhǎng)期以來(lái)都沒(méi)有考慮到合適的商業(yè)模式。

地圖的另一邊，是后iPhone時(shí)代的運(yùn)營(yíng)商：無(wú)論是在服務(wù)還是固定成本分配方面，運(yùn)營(yíng)商都具有強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。然而，iPhone作為一個(gè)高度差異化的供應(yīng)商的出現(xiàn)，嚴(yán)重削弱了它們的利潤(rùn)潛力。突然，客戶(hù)開(kāi)始根據(jù)他們喜歡的手機(jī)是否支持來(lái)選擇他們的運(yùn)營(yíng)商；如今，每個(gè)運(yùn)營(yíng)商都支持iPhone，但達(dá)到這一點(diǎn)的過(guò)程意味著運(yùn)營(yíng)商對(duì)增值服務(wù)的夢(mèng)想徹底破滅，并且在覆蓋率和價(jià)格等資本密集型因素上的競(jìng)爭(zhēng)也更加激烈。

方向還是背景？

值得注意的是，護(hù)城河地圖可以在兩種形式上發(fā)揮作用：一是指引方向，另是為已經(jīng)發(fā)生的事情提供參考背景。我不太確定哪一個(gè)能夠最好地描述護(hù)城河地圖的作用。以蘋(píng)果和應(yīng)用程序?yàn)槔?，我絕對(duì)相信，如果蘋(píng)果充分認(rèn)識(shí)到供應(yīng)商差異化與網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)之間的互動(dòng)關(guān)系，它可以做出不同的戰(zhàn)略選擇。

另一方面，人們可以提出一個(gè)非常有力的理由，即一個(gè)公司的供應(yīng)商差異化的程度可能源于其所涉及的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)：例如，F(xiàn)acebook和谷歌將供應(yīng)商商品化可能是不可避免的，或者亞馬遜和Netflix不得不在壓制供應(yīng)商的同時(shí)，同時(shí)追求差異化的供應(yīng)商。然而，始終可以肯定的是，沒(méi)有一個(gè)完美的戰(zhàn)略：這取決于具體情況。