一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的內(nèi)涵

企業(yè)集團(tuán)是以一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)大型企業(yè)為核心，通過(guò)資本、契約等不同的利益關(guān)系，將一定數(shù)量的受核心企業(yè)不同程度控制和影響的法人企業(yè)聯(lián)合起來(lái)，組成的一個(gè)具有共同經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)的多級(jí)法人結(jié)構(gòu)的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。由于企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的主體多元化、復(fù)雜化，控制便成為企業(yè)集團(tuán)管理的基礎(chǔ)，財(cái)務(wù)控制成為集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的基本手段。

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制是指企業(yè)集團(tuán)的母公司通過(guò)擁有的對(duì)子公司的股權(quán)，根據(jù)有關(guān)法律法規(guī)、規(guī)章制度和各種標(biāo)準(zhǔn)，以察看、檢查、分析、控制子公司的重大財(cái)務(wù)活動(dòng)（籌資、投資及收益分配等活動(dòng)）與行為的方式，促使子公司按照行為規(guī)范去活動(dòng)，以優(yōu)化集團(tuán)整體資源綜合配置效益，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的保值和增值而從事的一切管理活動(dòng)。

企業(yè)集團(tuán)成員企業(yè)眾多，以母子關(guān)系為主體。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制強(qiáng)調(diào)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制，或控股公司對(duì)被控股公司的財(cái)務(wù)控制，參股公司不屬于本文討論范疇。

二、加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的措施

由于企業(yè)集團(tuán)及其財(cái)務(wù)控制的復(fù)雜性，加之長(zhǎng)期以來(lái)對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的忽視，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制普遍處于較薄弱的狀態(tài)，比如資金管理混亂，資金成本偏高；投資效益下降，舉債規(guī)模失控；對(duì)子公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人缺乏監(jiān)控，財(cái)會(huì)人員的素質(zhì)參差不齊；內(nèi)部審計(jì)未能發(fā)揮應(yīng)有的作用，財(cái)務(wù)監(jiān)控不完善；激勵(lì)機(jī)制很不完善等等。造成這種狀況的原因很多，其中，沒有結(jié)合集團(tuán)實(shí)際采用有效的財(cái)務(wù)控制措施是非常重要的原因。本文認(rèn)為有效的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制措施應(yīng)包括以下方面：

（一）預(yù)算控制強(qiáng)化全面預(yù)算管理

完整的全面預(yù)算包括經(jīng)營(yíng)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算和資本支出預(yù)算，預(yù)算的范圍包括采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售、基建、投融資等各方面，既包括重大投資支出，也包含每一名員工的福利津貼和考核獎(jiǎng)勵(lì)等點(diǎn)滴和零星的支出。全面預(yù)算管理的程序包括預(yù)算的編制、執(zhí)行、分析、調(diào)控和考評(píng)等多個(gè)方面。

企業(yè)集團(tuán)可根據(jù)自身規(guī)模的大小、子公司的組織結(jié)構(gòu)等進(jìn)行預(yù)算控制，重點(diǎn)應(yīng)明確以下幾點(diǎn)：

1.保證集團(tuán)全面預(yù)算管理的權(quán)威性和剛性。全面預(yù)算在制定、執(zhí)行之中必然面對(duì)集團(tuán)內(nèi)部各層級(jí)之間的矛盾和利益沖突，為保證集團(tuán)整體利益最大化，集團(tuán)全面預(yù)算管理的權(quán)威性和剛性必須得到有效保證。

2.母、子公司預(yù)算各有側(cè)重。集團(tuán)中母公司應(yīng)側(cè)重搞好投融資預(yù)算，以資本支出預(yù)算為主，實(shí)行資金的統(tǒng)一籌劃，集中管理；子公司則要以經(jīng)營(yíng)預(yù)算為主，加強(qiáng)成本費(fèi)用和現(xiàn)金預(yù)算。

3.以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行嚴(yán)格控制。有關(guān)預(yù)算一經(jīng)確定，各預(yù)算責(zé)任單位必須認(rèn)真組織實(shí)施，層層分解下達(dá)預(yù)算指標(biāo)，使預(yù)算成為集團(tuán)內(nèi)部組織協(xié)調(diào)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的基本依據(jù)。在日常經(jīng)營(yíng)中各子公司要對(duì)預(yù)算項(xiàng)目跟蹤分析、控制，及時(shí)糾偏；母公司要定期檢查預(yù)算執(zhí)行情況，進(jìn)行監(jiān)控。

（二）資金控制實(shí)施資金集中管理

從近些年的實(shí)踐來(lái)看，資金集中管理模式已成為企業(yè)集團(tuán)資金管理模式的首要選擇。資金的集中管理有多種實(shí)現(xiàn)方式，目前，較為常見和比較先進(jìn)的企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式有以下兩種：

1.結(jié)算中心模式?；灸Ｊ绞悄腹驹O(shè)立專門的財(cái)務(wù)結(jié)算中心，集中統(tǒng)一管理整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的資金。

財(cái)務(wù)結(jié)算中心對(duì)企業(yè)集團(tuán)資金實(shí)行集中統(tǒng)一管理，統(tǒng)一調(diào)度和調(diào)劑余缺，辦理各成員企業(yè)對(duì)內(nèi)外結(jié)算，統(tǒng)一對(duì)外籌措資金，可提高集團(tuán)資金的配置和使用效率，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用和資金成本，并使集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)的資金運(yùn)作完全置于集團(tuán)監(jiān)控之下，確保資金合理使用。

2.財(cái)務(wù)公司模式。指大型企業(yè)集團(tuán)出資建立財(cái)務(wù)公司，集團(tuán)總部通過(guò)財(cái)務(wù)公司來(lái)對(duì)各子公司的資金進(jìn)行控制。

財(cái)務(wù)公司為集團(tuán)成員提供金融服務(wù)，它不僅承擔(dān)整個(gè)集團(tuán)的資金募集、資金供應(yīng)功能，為集團(tuán)成員企業(yè)尋找項(xiàng)目資金；并且承擔(dān)集團(tuán)的投資功能，為集團(tuán)閑置資金尋找投資機(jī)會(huì)；此外還行使對(duì)成員企業(yè)及投資項(xiàng)目資金使用的監(jiān)控職能。

（三）人員控制實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制

實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制，是指通過(guò)對(duì)子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)的控制來(lái)監(jiān)督、控制子公司的重大財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)活動(dòng)和全部財(cái)務(wù)收支過(guò)程，監(jiān)督子公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性和客觀性，切實(shí)維護(hù)集團(tuán)的整體利益。依據(jù)財(cái)務(wù)總監(jiān)的職責(zé)范圍，財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制可以有兩種類型，即財(cái)務(wù)監(jiān)事委派制、財(cái)務(wù)主管委派制。

財(cái)務(wù)監(jiān)事委派制下，財(cái)務(wù)監(jiān)事作為母公司的代表，主要職能是對(duì)母公司投出的資本即子公司法人財(cái)產(chǎn)所有權(quán)利益的保護(hù)，因此，財(cái)務(wù)監(jiān)事委派制的實(shí)施能在較大程度上彌補(bǔ)權(quán)力下放情況下子公司產(chǎn)權(quán)的主體缺位和監(jiān)督機(jī)制乏力的缺陷。

財(cái)務(wù)主管委派制下，向子公司委派的財(cái)務(wù)主管作為子公司財(cái)務(wù)活動(dòng)的總理者可以直接介入子公司管理決策事務(wù)，縮短了母子公司信息溝通的時(shí)間，提高了信息決策的價(jià)值與效率，強(qiáng)化了母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制與決策機(jī)制。

在實(shí)踐中，為發(fā)揮財(cái)務(wù)總監(jiān)的最大作用，使財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制度真正落到實(shí)處，需要建立與財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制相配套的各項(xiàng)制度，如對(duì)委派財(cái)務(wù)總監(jiān)的資格確認(rèn)制度、匯報(bào)制度、述職制度、學(xué)習(xí) 及輪換制度、業(yè)績(jī)考核制度、獎(jiǎng)懲制度等。有關(guān)制度要賦予財(cái)務(wù)總監(jiān)應(yīng)有的職責(zé)，賦予委派財(cái)務(wù)總監(jiān)具有制止子公司負(fù)責(zé)人違規(guī)行為及制止無(wú)效時(shí)向母公司匯報(bào)的權(quán)利，使責(zé)權(quán)利相結(jié)合；要明確財(cái)務(wù)總監(jiān)定期向母公司提供子公司經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的專題報(bào)告，遇重大問題及時(shí)匯報(bào)；要建立對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)的評(píng)價(jià)體系，形成科學(xué)的優(yōu)勝劣汰機(jī)制，以調(diào)動(dòng)財(cái)務(wù)總監(jiān)的工作積極性。

（四）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)控制建立和完善對(duì)子公司的評(píng)價(jià)機(jī)制

建立和完善對(duì)子公司的評(píng)價(jià)機(jī)制具體指構(gòu)建完善的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系，通過(guò)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)（考核）與獎(jiǎng)懲，實(shí)施財(cái)務(wù)控制。為充分調(diào)動(dòng)管理者的積極性，切實(shí)把管理者利益與出資者的利益緊密聯(lián)系在一起，企業(yè)集團(tuán)要采用財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合來(lái)評(píng)價(jià)管理層的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。

財(cái)務(wù)指標(biāo)是結(jié)果性指標(biāo)，體現(xiàn)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的宗旨，主要有償債能力指標(biāo)、盈利能力指標(biāo)、營(yíng)運(yùn)能力指標(biāo)、現(xiàn)金流量指標(biāo)、發(fā)展趨勢(shì)指標(biāo)等。

非財(cái)務(wù)指標(biāo)包括客戶、業(yè)務(wù)流程和職員等方面的指標(biāo)。典型的非財(cái)務(wù)指標(biāo)包括：顧客滿意程度、顧客保持程度、新顧客的獲得、顧客盈利能力、市場(chǎng)占有率、重要顧客的購(gòu)買份額、開發(fā)新產(chǎn)品所需時(shí)間、產(chǎn)品成熟過(guò)程所需時(shí)間、銷售比重較大的產(chǎn)品的百分比、新產(chǎn)品上市時(shí)間等。