我在多年做全面預(yù)算管理咨詢和培訓(xùn)中，深深感到諸多中國財務(wù)經(jīng)理的無奈。大家都覺得企業(yè)到了一定規(guī)模應(yīng)該開展全面預(yù)算管理，但很多開展預(yù)算的企業(yè)都覺得效果不好，不被大家重視。業(yè)務(wù)部門都覺得公司搞預(yù)算增加了工作量，疲于對付；財務(wù)部門也覺得很辛苦很委屈。如何使預(yù)算管理真正變成大家的事，真正得到重視，真正作為達成公司目標和戰(zhàn)略的管理工具？結(jié)合實際咨詢體會，我認為要做好以下幾點：

1、給董事長總經(jīng)理等各級管理者徹底洗腦。

公司在編制每年預(yù)算之前，一定要認真做一次全面預(yù)算管理培訓(xùn)，培訓(xùn)一定要讓所有中層以上干部必須參加，董事長總經(jīng)理尤其要參加。要讓大家清楚理解全面預(yù)算管理是一個“戰(zhàn)略—年度目標—行動計劃—資源配置—對接績效—過程監(jiān)控”的管理過程，是保障公司目標達成的管理工具，不是一套財務(wù)預(yù)算表格。預(yù)算的主體都是各級管理者，不是財務(wù)部。要讓大家真正理解管理的職能：計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制。也就是說作為管理者的首要職能就是做計劃、做預(yù)算。因此，搞預(yù)算是財務(wù)部門幫助各級管理者履行職責(zé)，達成自部門的目標；而不是大家?guī)椭攧?wù)部門搞預(yù)算。全面預(yù)算管理是一把手工程，董事長總經(jīng)理都要理解并直接領(lǐng)導(dǎo)預(yù)算管理工作，以確保公司整體目標的達成。

2、預(yù)算編制時一定要和行動計劃緊密融合，建立管理導(dǎo)向的預(yù)算編制模式

絕大多數(shù)財務(wù)部門在組織大家編制預(yù)算時，設(shè)計了很多預(yù)算表格，從收入、成本、費用、利潤到現(xiàn)金流、資產(chǎn)負債等，從三張財務(wù)報表出發(fā)分解出很多預(yù)算表格。這些都僅僅是財務(wù)預(yù)算的表現(xiàn)形式，是以預(yù)算結(jié)果為導(dǎo)向的標準格式，必然會以財務(wù)部門為核心來進行編制。

我建議企業(yè)要建立管理導(dǎo)向的預(yù)算模式，各級部門經(jīng)理要圍繞以下五個問題進行思考：“我部門今年的核心問題是什么？”、“下年度的經(jīng)營管理主題是什么？”、“下年度的具體目標是什么？”、“支撐目標達成的核心計劃措施是什么”、“我需要公司提供哪些預(yù)算資源”。將以上思考的結(jié)果編制形成年度計劃預(yù)算書，而不僅僅是填制一些表格。這里面制定具體的行動計劃措施是關(guān)鍵，只有和計劃融合的預(yù)算才能得到大家的重視。（注：如何建立管理導(dǎo)向預(yù)算編制模式，我將另文闡述）

3、建立預(yù)算方案對話機制

也就是說，在各級部門編制完預(yù)算后，公司可召開預(yù)算陳述和講評會。在會上，各部門經(jīng)理向預(yù)算委員會成員（董事長或總經(jīng)理擔(dān)任主任）陳述年度預(yù)算，即要講清楚自己部門的“問題、主題、目標、計劃、資源”等五個問題，尤其是對計劃措施要講清楚。會上，董事長和總經(jīng)理等領(lǐng)導(dǎo)要認真進行講評和質(zhì)詢，下屬單位也可以借此機會請求有關(guān)資源支持。公司一旦建立這樣的預(yù)算對話機制，各部門經(jīng)理必然會高度重視年度預(yù)算的制定。

4、對接績效，召開預(yù)算責(zé)任書簽字儀式

預(yù)算一旦編制結(jié)束，一定要將預(yù)算中的核心內(nèi)容（預(yù)算目標、關(guān)鍵計劃、核心資源等）變成考核指標，對接組織和個人的績效和薪酬，形成預(yù)算責(zé)任書。同時公司在召開年會時，舉行一個預(yù)算責(zé)任書簽字儀式，讓大家強化心里承諾。只有和績效對接的預(yù)算，才會受到大家的重視。當然，最開始也可以將預(yù)算工作本身納入考核。

5、嚴格預(yù)算執(zhí)行控制，強化預(yù)算意識

尤其是資金的控制，一定要強化“沒有預(yù)算不能付款”的預(yù)算意識，特殊情況走預(yù)算追加程序。在最開始開展預(yù)算時，財務(wù)部門一定要有這個狠勁，讓“預(yù)算”二字深深烙在大家的腦海中。