企業(yè)背景介紹:

　　1、企業(yè)性質(zhì):民營企業(yè);

　　2、經(jīng)營范圍:體育工程與工程配套設(shè)備制造;

　　3、企業(yè)規(guī)模:1000-1500人,年營業(yè)收入3億元;

　　4、集團組織:8家工程分公司,5家制造事業(yè)部、集團公司總部;

　　5、業(yè)務(wù)分布:工程分公司占年營業(yè)額的50%,制造事業(yè)部占年營業(yè)額50%;

　　6、企業(yè)凈利潤率:10%左右;

　　7、 管控 方式:財務(wù)全面預(yù)算兼總部經(jīng)營管控;

　　8、毛利率:工程業(yè)務(wù)毛利率低于38%;

　　9、集團創(chuàng)建:1988年成立;

　　10、分配機制:經(jīng)營團隊年終分紅及 績效 達標進行入股相結(jié)合方式。

　　該集團公司在1999年做中期5年戰(zhàn)略規(guī)劃時,以進攻姿態(tài)出現(xiàn),實施擴張戰(zhàn)略、績效考核主要以業(yè)務(wù)量提升及市場占有率作為關(guān)鍵的考核指標。加上多年的行業(yè)積累,在工程方面,從業(yè)務(wù)量及公司總體形象,至2003年時,該公司在行業(yè)中排名躍升至第一位。

　　2003年集團公司再做中期5年戰(zhàn)略規(guī)劃時,有鑒前個5年戰(zhàn)略規(guī)劃利潤偏低的現(xiàn)實,加上當時的行業(yè)地位及公司的綜合實力都達到行業(yè)鼎盛時期,結(jié)合投資回報周期,決策人最終決定對外業(yè)務(wù)拓展以差異化、高附加價值為主,著力提升企業(yè)的毛利率;對內(nèi)加強對預(yù)算控制的 執(zhí)行力 ,并對公司內(nèi)部的流程與制度重新整合,以配合集團公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。

　　2007年底年報出來時,回顧,評估5年中期戰(zhàn)略的執(zhí)行情況時,發(fā)現(xiàn)雖然公司工程的毛利率提升了不少,但市場份額與占有率都不同程度地下滑,毛利率的提升并沒有直接提升企業(yè)整體的利潤率。而且,最關(guān)鍵的是公司的行業(yè)地位與綜合影響力已大不如前,甚至要迭出行業(yè)“三甲”之外。

　　案例分析:

　　從上面的案例分析,該集團公司在制定企業(yè)中期5年戰(zhàn)略規(guī)劃時,僅關(guān)注本集團以往的經(jīng)驗及階段性投資收益,對企業(yè)關(guān)鍵成功因素及長期競爭優(yōu)勢考慮得極少。更沒有從制定戰(zhàn)略流程步驟進行戰(zhàn)略規(guī)劃:

　　1、分析宏觀經(jīng)濟環(huán)境戰(zhàn)略:是企業(yè)根據(jù)內(nèi)外環(huán)境及可取得資源的情況,為求得企業(yè)生存和長期穩(wěn)定的發(fā)展,對企業(yè)發(fā)展目標、達到目標的途徑和手段的總體謀劃;是企業(yè)經(jīng)營思想的集中體現(xiàn),是一系列戰(zhàn)略決策的結(jié)果,同時又是制訂企業(yè)規(guī)劃和計劃的基矗“差之毫厘,失之千里”這是人們在進行射擊或規(guī)劃戰(zhàn)略體會最深的一句話。通過上面宏觀經(jīng)濟環(huán)境分析,我們不難發(fā)現(xiàn)該項集團公司在制定戰(zhàn)略時缺少戰(zhàn)略系統(tǒng)思維,基本上是“我的地盤,我作主”隨心所欲的境界。無視宏觀經(jīng)濟對企業(yè)發(fā)展的契機,我只在乎于我的投資回報周期。決策者的戰(zhàn)略短視行為,直接影響到其它高中層 經(jīng)營管理 人員的戰(zhàn)略思維能力,并使之變成“近親繁殖”,影響整個經(jīng)營團隊對戰(zhàn)略與市場的高度敏感性。

　　另外,戰(zhàn)略從擴張戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為防御性戰(zhàn)略,來一個180度轉(zhuǎn)彎,是需要一定的緩沖期或者過渡期的;先前匹配的 人力資源 戰(zhàn)略也會隨著戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變而轉(zhuǎn)變;集團公司的管控方式以前更大的地方分權(quán)到現(xiàn)在的中央集權(quán);從過去的經(jīng)營管控逐步過渡到財務(wù)管控;股東權(quán)益、經(jīng)營層權(quán)益、公司的流程制度也都會隨著戰(zhàn)略的改變而改變。這些因素都會增加集團公司整合的難度,增加管理成本、降低企業(yè)的經(jīng)營效率、減少企業(yè)對市場的敏感度。

　　2)結(jié)構(gòu):組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)的組織意義和組織機制賴以生存的基礎(chǔ);是企業(yè)組織的構(gòu)成形式,即企業(yè)的目標、協(xié)同、人員、職位、相互關(guān)系、信息等組織要素的有效排列組合方式。由于企業(yè)的戰(zhàn)略從“有作為”轉(zhuǎn)為“守成”,其目標的變化,企業(yè)的組織也隨之而變,首當其沖的就是為企業(yè)立下汗馬功勞的開拓型業(yè)務(wù)員及相關(guān)的技術(shù)工程師,已經(jīng)完成其階段性的歷史使命。因企業(yè)支付不起高額的人力資源費用,不得不“卸磨殺驢”?；蛞?企業(yè)戰(zhàn)略 的轉(zhuǎn)變,人才缺少可持續(xù)發(fā)展的平臺,都會造成人才嚴重流失。企業(yè)戰(zhàn)略更多關(guān)注短期回報及成本的有效控制,就會形成各部門考慮問題絕對從本部門或個人的利益出發(fā),本位主義嚴重,凡事斤斤計較、協(xié)同性差,缺少團隊凝聚力。

　　其次,各分公司與各部門的權(quán)益劃分極為清楚,會造成各部門只關(guān)注自已部門能直接創(chuàng)造效益的工作,其它與本部門效益無關(guān)的事情能推則推,能拖則拖,其它上級、同級兄弟單位的相互關(guān)系先放一邊再說,各自為戰(zhàn)、資源共享、信息共享等關(guān)于整體利益的資源共享只能在會上說說,大家都不當一回事。

　　毛澤東主席說過“一萬年等待太久,我們只爭朝夕”。“今朝有酒今朝醉”,“各人只掃門前雪,管得他人瓦上霜”。集團公司的合力與資源有效整合的能力大大減弱。

　　3)制度:企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略實施需要完善的制度作為保證,所以,在戰(zhàn)略實施過程中,應(yīng)制定與戰(zhàn)略思想相一致的制度體系,要防止制度不配套、不協(xié)調(diào),更要避免背離戰(zhàn)略的制度出現(xiàn)?；谝陨系脑瓌t,所以在“節(jié)流”的戰(zhàn)略思想影響下,所有的制度必須圍繞降低成本,減少消耗、盤活資金、使內(nèi)部價值最大化來制訂。制訂所有的財務(wù)制度都是根據(jù)戰(zhàn)略思想原則來制訂;運用全面財務(wù)預(yù)算管控方式,并加以嚴格執(zhí)行。各部門負責(zé)人的績效考核指標,財務(wù)可量化指標高達80%,只重視結(jié)果管理,而輕視過程管理?？冃Э己擞袀€特性:下屬的工作并不是要完成上司要完成的任務(wù),而是完成上司考核任務(wù)。所以這種考核短期行為與結(jié)果的方式為企業(yè)長期穩(wěn)健發(fā)展帶來極大的障礙。所以無論是企業(yè)戰(zhàn)略或制度的制訂必須是以長期利益與短期利益相結(jié)合;經(jīng)營管理必須是以結(jié)果管理與過程管理平衡的有機體,才能推動企業(yè)長期與穩(wěn)健發(fā)展。

　　4)風(fēng)格:企業(yè)的風(fēng)格不是一成不變的,它具有其規(guī)律性又具有其階段性與不斷完善性。而且與企業(yè)的生命周期有一定的內(nèi)在聯(lián)系,如初創(chuàng)期、發(fā)展期、成熟期、衰退期等不同時期。就單體企業(yè)來說,雖然其有主軸風(fēng)格,但不同時期所呈現(xiàn)出的企業(yè)風(fēng)格也會有所不同。經(jīng)權(quán)威人士研究發(fā)現(xiàn):杰出的企業(yè)都呈現(xiàn)出既中央集權(quán)又地方分權(quán)的寬嚴并濟的管理風(fēng)格。如在開源業(yè)務(wù)拓展方面非常大度,但在財務(wù)控制費用報銷方面卻極端小氣。固執(zhí)地遵循著幾項流傳久遠的價值觀。以上企業(yè)從最初大開大合的高投入高回報到后來的低投入高回報過程的轉(zhuǎn)變。從最初的地方分權(quán)到后來的中央集權(quán)的變化?；旧暇褪瞧鋸男袠I(yè)老大到迭出“三甲”之外變化的縮影。

　　5)共同的價值觀:企業(yè)戰(zhàn)略不能只停留在企業(yè)高層管理者這一個層次上,而應(yīng)該讓執(zhí)行戰(zhàn)略的所有人員都能夠了解企業(yè)的整體戰(zhàn)略意圖。企業(yè)成員共同的價值觀念具有導(dǎo)向、約束、凝聚、激勵及輻射作用,可以激發(fā)全體員工的熱情、統(tǒng)一企業(yè)成員的意志和欲望,使其齊心協(xié)力地為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標而努力。從上面的案例來說,我們不難發(fā)現(xiàn)該企業(yè)的共同價值觀從發(fā)展期的為了生存與發(fā)展的高投入、高回報、用高端人才的特征。到后來的低投入高回報、用中低端人才的特點,就能發(fā)現(xiàn)其共同價值觀的變化。價值觀變化后這就需要企業(yè)在準備戰(zhàn)略實施時,要通過各種手段進行宣傳,使企業(yè)的所有成員都能夠理解它、掌握它,并用它來指導(dǎo)自己的行動。很明顯該企業(yè)并沒有這樣做。

　　6)人員:戰(zhàn)略實施還需要充分的人力準備,有時戰(zhàn)略實施的成敗確系于有無合適的人員支實施。企業(yè)在做好組織設(shè)計的同時,應(yīng)注意配備符合戰(zhàn)略思想需要的員工隊伍,將他們學(xué)習(xí) 好,分配給他們適當?shù)墓ぷ?并加強宣傳教育,使企業(yè)各層次人員都樹立起與企業(yè)的戰(zhàn)略相適應(yīng)的思想觀念和工作作風(fēng)。“透過現(xiàn)象看本質(zhì)”從該企業(yè)在制定戰(zhàn)略時的隨意性,就可以感知企業(yè)對人力資源戰(zhàn)略建設(shè)就更加不會重視,不重視必然缺少資源支持和系統(tǒng)性建設(shè),又怎么可能學(xué)習(xí) 出“招之即來,來之能戰(zhàn)”的戰(zhàn)略效果呢？而且人才的培養(yǎng)需要“養(yǎng)兵千日,用在一時”較為長期的周期性。這種矮子里找高個的人才選拔和培育方式都有較大的隱患。

　　另外,由于自身是行業(yè)領(lǐng)頭羊,夠得上“人才”的人都會受到競爭對手的誘惑,如果沒有較為先進的留人策略,人才流失是件“水到渠成”的事情。

　　在缺少人才支撐的情況下,企業(yè)何來“長治久安”呢？

　　7)技能:在執(zhí)行公司戰(zhàn)略時,需要員工掌握一定的技能,這有賴于嚴格、系統(tǒng)的學(xué)習(xí) 。每個人都要經(jīng)過嚴格的訓(xùn)練,才能成為優(yōu)秀的人才。該公司不重視企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、就不會重視員工的學(xué)習(xí) ,如果員工不接受訓(xùn)練,一個人即使有非常好的天賦也可能無從發(fā)揮。出現(xiàn)人才“青黃不接”現(xiàn)象也極為正常。

　　總而言之,通過上面的對比與總結(jié),都能找到該集團公司工程業(yè)績不彰的原因。所以企業(yè)發(fā)展過程中,要全面考慮企業(yè)的整體情況,只有在軟硬件7個要素方面能夠很好地溝通和協(xié)調(diào)的情況下,企業(yè)才能獲得持續(xù)穩(wěn)定的成功。