可以說這是張榮耀第一次正式接受媒體采訪，2008年那場鬧劇般的“兄弟分家”讓他一時對媒體有些排斥。就這樣，已經(jīng)擁有600家洗衣連鎖店鋪、曾經(jīng)是 北京 奧運會服務提供商的榮昌洗衣在互聯(lián)網(wǎng)上幾無蹤跡。

他是一個低調(diào)且不善言辭的人，但邏輯很縝密。他的困惑來自于如何把“買賣”和“創(chuàng)業(yè)”區(qū)分開，他本可以沿用原來的家族式管理，“大家吃喝無憂，也不會有后來的爭執(zhí)，這也不錯吧?”

但他認為這個市場被低估了，美國、日本和歐洲的洗衣行業(yè)早已有了數(shù)家 上市 公司。而在國內(nèi)，洗衣還是個集中度極低的行業(yè)，即使是榮昌這樣的行業(yè)龍頭也只有個位數(shù)的市場份額。他希望榮昌是一份專注于主營業(yè)務，有可持續(xù)性發(fā)展空間的“業(yè)”，同時他也很清楚，改變原有的經(jīng)營模式對他意味著什么。

于是，他用了十年的時間把榮昌從一個家族式企業(yè)轉(zhuǎn)變成一個現(xiàn)代化的股份制企業(yè)。其中的坎坷說不盡，而最讓他欣慰的是，“十年前，如果我離開榮昌，這個企業(yè)也許就完了，而十年后，同樣的情況發(fā)生，我相信榮昌依然會活得很好。”

瓶頸

和眾多上世紀80年代末“淘金潮”的大學畢業(yè)生一樣，留校任教的張榮耀極度“鄙視”自己的工作，他認為自己應該去外面闖蕩。因為大學學的是化工材料，對皮革漂染有很深的研究，所以一開始，小作坊式的榮昌洗衣主要業(yè)務就是漂染皮衣，這一干就是好幾年。

1996年，榮昌洗衣引進了意大利品牌伊爾薩，實施雙品牌戰(zhàn)略。1999年，張榮耀開始嘗試所謂的“特許加盟”，榮昌洗衣進入了第一個快速擴張期。

起初，這種模式收效甚好，只是通過給加盟店 銷售 洗衣設(shè)備，就已經(jīng)可以輕松養(yǎng)活一家百人規(guī)模的公司。但到了2001年，“特許加盟”開始出現(xiàn)問題。

其一，當時所有的加盟店都有一整套洗衣設(shè)備，這并不是一個好的現(xiàn)象。當時的市場規(guī)模還不足以凸顯這種模式的弊端，但假如一個城市擁有了5萬家洗衣店，那么這5萬臺洗衣設(shè)備的生產(chǎn)力將被極大浪費。到時候，重復投資、污染等問題會很嚴重。而且，這種模式還極大地抬高了開店門檻。

其二，店長可以說是一家洗衣店的靈魂，從接待消費者，到洗染熨燙，他需要掌握一整套技術(shù)流程。一個優(yōu)秀店長的培養(yǎng)期長達幾個月，這對于快速擴張的連鎖企業(yè)來說，有極高的時間成本和運營成本。是不是每個店都需要一個能提供一條龍服務的店長?

其三，店鋪資源越來越稀缺。且不論房租的漲幅，實體店的核心競爭力就是“地域壟斷”，而洗衣連鎖這種基于社區(qū)服務的商業(yè)模式更需要在選址上慎之又慎。但實際上，擁有380V三相電路、對環(huán)境噪音不敏感、擁有龐大人流量，且性價比高的店址越來越難找。

其四，因為外地務工人員比較便宜，而且還愿意干粗活累活，所以，洗衣行業(yè)以前多是靠雇傭外地勞動力降低成本。但過了2000年，外地勞動力的價格直線上升，這讓張榮耀很被動，員工素質(zhì)、效率和忠誠度大打折扣。在一個服務性行業(yè)里，雇員的成色將起到?jīng)Q定性的作用。

之前粗放式的發(fā)展使得榮昌洗衣很快遇到發(fā)展瓶頸。張榮耀忽然發(fā)現(xiàn)，這家本該標準化程度極高的洗衣連鎖企業(yè)，甚至沒有一套完整的工作流程。兄弟幾個誰都說了算，碰到問題都是“拍腦袋決定”，“這不具備任何一點偉大公司的潛質(zhì)，榮昌洗衣這樣下去肯定不行。”

帶著很多困惑，2002年，張榮耀來到了中歐國際工商學院讀 EMBA 。在這里，他真正接觸到了現(xiàn)代化的管理方式，這甚至顛覆了他原來所有的商業(yè)邏輯。他第一次明白了“買賣”和“創(chuàng)業(yè)”的區(qū)別，也開始漸悟榮昌洗衣未來正確的發(fā)展路徑。

破局

2004年從中歐畢業(yè)之后，張榮耀便開始了對榮昌洗衣的改造。

他做的第一件事就是確定榮昌洗衣究竟以誰為主導力量。“客戶、員工、股東、老板都可以成為一家企業(yè)的價值觀導向，每個企業(yè)都不同。”他召集了各個部門的同事開閉門會議，他向大家提問了這個問題，結(jié)果幾乎所有的人都認為員工應該是第一位的。

“這跟我的預期差不多，當時我給他們分享了星巴克和7-11的例子。星巴克主要是依靠店員營造一種特別的氛圍，它自然應該以員工為主，而7-11面對的是瑣碎的 零售 ，它不需要氛圍，只需要滿足客戶的需求，所以，它肯定把客戶放在第一位。而我們應該跟7-11一樣，滿足用戶的需求才是企業(yè)發(fā)展的動力。”

但矯枉過正，在后來的實施過程中，一些店長一味地滿足客戶需求，甚至不惜成本。“要知道用戶需求也是無窮無盡的，他當然希望在等待的時候能有一杯咖啡和一本雜志，用環(huán)保袋和環(huán)保衣?lián)伟b，并且有一個良好的環(huán)境。”張榮耀也沒想明白，已經(jīng)確定了用戶需求是第一位，如果再削減開支，這不是自相矛盾嗎?

經(jīng)過反復的討論，他終于找到了問題所在，“我們總是用書本上的管理方法來看待問題，可是，那些并不是客戶最核心的需求。在榮昌洗衣，他應該享受到的服務是保證時間、保證質(zhì)量和方便快捷。”至此，榮昌洗衣的目標徹底明確，“我們幾乎所有的錢都投在了時間、質(zhì)量和方便上。”

接下來是商業(yè)模式。當時全球洗衣行業(yè)總共有三種模式：美國模式、日本模式和歐洲模式。美國因為人口密度小，所有的店都配有洗衣設(shè)備。而日本和歐洲則采用分離式，一小部分店配備洗衣設(shè)備，而大部分店只負責收貨和配貨。兩者的不同在于日本會設(shè)立一個洗滌中心，洗好的衣物通過 物流 配送到各個店鋪，而歐洲則是“一帶多”，一家配備洗衣設(shè)備的門店會輻射到N家小門店。

美國模式已經(jīng)被證明不適合國內(nèi)市場，而在日本模式和歐洲模式之間，日本模式其實更能節(jié)省成本。“但問題是中國的物流太不發(fā)達了，我們現(xiàn)在的服務標準是24小時取貨，借助第三方物流根本無法實現(xiàn)。而我們自建車隊，又面臨違規(guī)，很多場合沒有許可證進不去。”在張榮耀面前，似乎只有歐洲模式走得通。

這其實也解決了他之前的四大困惑，“我現(xiàn)在采用‘一帶四’，只有一家店配備洗衣設(shè)備，剩下的四家店可以照顧到至少四個社區(qū)，產(chǎn)能剛好匹配;這樣也不需要每個店都設(shè)一個店長，相當于五個店只要一個店長就好;而店鋪的問題更好解決，被帶的那四家店鋪只要能完成收貨就好，幾平方米就夠了;我現(xiàn)在也可以大量地招北京本地人，工作要求不高，幾乎不用學習 就可以上崗，用人成本大幅降低。”

張榮耀的另一個改造就是“聯(lián)網(wǎng)卡”。有一個客戶從北京去深圳出差，同樣是榮昌洗衣的充值卡卻不能用;而另一個客戶家離公司特別遠，臨時需要洗衣服就很麻煩。因此，聯(lián)網(wǎng)卡最主要解決了地域的限制，既保證了服務的時間性和質(zhì)量，又給客戶帶來了極大的方便。為此，張榮耀在那個時候就開始在信息化上投入巨資，這在今天看來，的確給他帶來了意想不到的禮物。

張榮耀以為一切會很順利，以他的設(shè)想，兩年后，榮昌洗衣將完成改造，而隨著規(guī)模的不斷擴張，它將會成為 創(chuàng)業(yè)板 的第一批上市公司。但實際上，從商業(yè)模式確定的第一天起，讓他始料未及的事情就開始接連發(fā)生。

按照中歐學來的知識，他開始了對榮昌洗衣的制度改造。他先是從李寧[9.59 0.63％]公司請來了一個 職業(yè) 經(jīng)理人 ，但沒過多久，他就發(fā)現(xiàn)董事會里所有股東的利益都受到這個職業(yè)經(jīng)理人的挑戰(zhàn)。“當時的股東多是家里兄弟，家族企業(yè)雖然每個人都會負責，但每個人也都說了算。正確的管理方式應該是公司所有的流程都有限制和監(jiān)督，而股東的職責就是限制老板。”

公司制度最核心的內(nèi)容應該是產(chǎn)權(quán)制度，董事會絕不應該是誰占股份多，誰就說了算。“但榮昌洗衣家族式的管理根深蒂固，尤其股東都是自己的兄弟，這個改造極其困難。”比預想的時間整整慢了一年半，直到2007年中期，張榮耀才完成了公司的制度改造以及董事會的重建。這期間，就發(fā)生了與弟弟張榮奎的產(chǎn)權(quán)之爭。“這是公司最亂的一段時間，我的很多決策都受到了質(zhì)疑。”

而在這三年半里，張榮耀一直沒停頓對渠道和信息化的投入，令他得意的還有一個事后證明足以重新定義榮昌洗衣的決策。

在北京奧運會開幕前三年，他“偷偷”地在奧運大廈里設(shè)了一個店鋪，專門服務大廈里的工作人員。這個蓄謀已久的計劃最終竟然成行了，榮昌洗衣很順利地得到了北京奧運會的合同，成為其服務提供商。“好在夏天是行業(yè)淡季，你想想，一天近6000件衣物，你還得分發(fā)到每一個人，而且服務質(zhì)量超高，壓力真的很大。”榮昌洗衣為此成立了一個200人的專門小組服務這個項目，而最后他們以零投訴的優(yōu)異表現(xiàn)贏得了奧組委的高度認可。“期間出現(xiàn)了一次失誤，一個運動員的內(nèi)衣找不到了，我們連著開了8小時的會，都找不到解決辦法。結(jié)果，我忽然想到這種易丟的衣物，直接給客戶四種頂級的產(chǎn)品款式，讓他挑一個不就完了?”張榮耀笑了笑，“那時候天天嚷著公司制度改造，老想著用流程管理來解決這些細小的問題。”奧運會項目給了張榮耀很大的信心，而且這幾乎奠定了榮昌洗衣在北京市的行業(yè)地位。

之后，正當他準備大肆擴張之時，美國金融危機來了。他不得不停下腳步，繼續(xù)完善公司的管理制度。這其實是一件不容易出成績的工作，尤其是運營體系的建立。首要問題是招不到人，工資低、工作內(nèi)容繁雜，而且看起來不受重視，“幾乎沒有人愿意干，更別說干得好了。而對于我們這種標準化的企業(yè)來說，運營又是最重要的工作。”

張榮耀很著急，因為榮昌洗衣的下一個階段會以自營店為主，這給運營提了很高的要求。之前的特許加盟模式在如今的這個公司量級開始出現(xiàn)邊際效益遞減的趨勢，全國的600家店看似收益很大，但對于總部來說，財務不集中使得戰(zhàn)略決策很難落地。而前期搭建的信息化平臺以及各種渠道建設(shè)，都需要一定的規(guī)模來支撐，這就要求榮昌洗衣有一個快速的擴張期。

據(jù)他透露，明年下半年將有第一筆融資進入，而這些錢最主要的作用就是在9個城市完成收購。而在北京，榮昌洗衣將在未來幾年完成“千人千店”計劃。

未來的榮昌洗衣將會完全變成一個社區(qū)服務公司，除了洗衣，它也許會嫁接上很多民生服務。“現(xiàn)在的風險跟以前不一樣。首先，這么浮躁的社會，我能不能找到那么多愿意服務客戶的人。其次，這個行業(yè)之前太‘小’了，還沒有國有企業(yè)進入，未來會不會有呢?”