然而，流血 上市 ，上市即破發(fā)，市值縮水三成的“成績單”也是唯品會模式所遇到的問題在 資本市場 上的集中體現(xiàn)。

    模式開創(chuàng)者

    唯品會成立于2008年年底，最初仿效法國的限時折扣網(wǎng)站Vente-Privee和美國的Gilt Groupe，采用“會員制+限時折扣+奢侈品”模式，主營知名奢侈品品牌的庫存打折貨，貨品多從國外直接采購。

    由于奢侈品貨源緊俏，折扣極少，用“限時”和“折扣”的雙重誘惑刺激用戶沖動消費(fèi)，使該模式一舉成名。

    在國外，該模式主要 銷售 “奢侈品庫存”，因此創(chuàng)始人或多或少具有相關(guān)背景，才能拿到奢侈品貨源。Vente-Privee 創(chuàng)始人雅克奎斯·安托萬·格蘭讓在時尚 零售 圈摸爬滾打了20多年，而Gilt Groupe的金三角創(chuàng)始人威爾遜、梅班克和林恩則分別供職過eBay(微博) 、Louis Vuitton和寶格麗(微博)，與品牌設(shè)計圈子關(guān)系熟稔。

    在中國，賣奢侈品的創(chuàng)始人中多少都有些洋背景，比較熟悉奢侈品游戲的規(guī)則，但本質(zhì)上，中國的奢侈品網(wǎng)站都是在國外市場低價買回庫存奢侈品。各家在貨源上都是處于買手掃貨的初級階段，并沒有獨(dú)特的優(yōu)勢，亦無法與奢侈品品牌商直接合作。

    “中國式”轉(zhuǎn)型

    2009年初，唯品會開始嘗試賣一些國內(nèi)知名品牌，仍然是“限時折扣”的模式，只是所銷售的產(chǎn)品由原來的國際一線奢侈品轉(zhuǎn)向阿迪、耐克、歐時力、李寧等國內(nèi)消費(fèi)者熟知的品牌。脫下奢侈品華麗的衣衫，唯品會轉(zhuǎn)身成為一個國內(nèi)知名品牌的庫存“限時折扣”銷售渠道，即一個線上的品牌特賣場。

    根據(jù)唯品會上市路演文件，國內(nèi)服裝行業(yè)庫存占總市場的50%， 2011年中國打折零售市場規(guī)模為150億美元（占零售業(yè)的0.5%），但中國還沒有一家像美國TJX這樣大型的折扣連鎖企業(yè)。中國除了奧特萊斯這樣全國性質(zhì)的品牌折扣渠道之外，只有少數(shù)區(qū)域性的品牌折扣企業(yè)。

    大量的品牌庫存，線下不成熟的品牌折扣市場，這讓唯品會創(chuàng)始人看到了成為線上品牌折扣渠道王者的機(jī)會。

    依靠每日 15個品牌的大量上新，每個品牌4-10天的限時銷售策略，唯品會快速規(guī)模化。過去三年，唯品會保持每季度超過5倍的增長，注冊用戶量達(dá)1210萬人，累計客戶超過170萬人。

    轉(zhuǎn)型銷售二三線品牌后，唯品會依靠走量規(guī)?；?，大量的貨品如果采取賣奢侈品時的貨品買斷，勢必造成極大的庫存風(fēng)險和資金壓力。為此，唯品會改用代銷模式，即通過預(yù)付10%~15%的押金，先從供貨商拉來貨，銷售不了的則退回給品牌商，從而有效地降低庫存風(fēng)險和資金壓力。

    由于唯品會主要銷售二三線品牌庫存走量，而這些品牌的單一SKU尾貨數(shù)量通常在5個以下，對一個B2C來說，這需要強(qiáng)大的產(chǎn)品拍攝、上新運(yùn)營能力。為此，唯品會設(shè)有專門的studio工作室，有五個獨(dú)立的拍攝間分別拍攝不同類型的產(chǎn)品，并有專門的模特和化妝間。其產(chǎn)品上新、產(chǎn)品描述、產(chǎn)品拍攝等形成標(biāo)準(zhǔn)化流程，運(yùn)營能力在整個B2C中都極具競爭力。

    轉(zhuǎn)型之后，唯品會70%的銷售額來自二三線城市，一線城市的銷售額只占30%。這與唯品會二三線品牌的定位和國內(nèi)二三線城市品牌折扣渠道的缺失比較暗合。

    低價的三重挑戰(zhàn)

    定位銷售國內(nèi)外二三線品牌庫存，以“限時折扣”獨(dú)特的形式展示和推廣，唯品會迅速打開二三線城市，躋身網(wǎng)上零售B2C前20。但正如關(guān)于唯品會上市之路所遭受的一系列質(zhì)疑一樣，唯品會模式本身亦面臨著諸多挑戰(zhàn)。

    首先“限時折扣”模式往往是刺激用戶沖動消費(fèi)，加上二三線品牌并非強(qiáng)勢品牌，勢必導(dǎo)致唯品會居高不下的退換貨率。唯品會CEO洪曉波此前接受媒體采訪時說過：“唯品會模式的特點(diǎn)在于用戶來唯品會之前并不知道要買什么東西，而去京東、淘寶則是已經(jīng)想好了要買的東西。”由于用戶是被刺激沖動型消費(fèi)，因此退換貨率就會很高。業(yè)內(nèi)人士分析稱，雖然唯品會的退換貨率從未披露過，但數(shù)據(jù)遠(yuǎn)高于普通電商平均10%的退換貨率。

    根據(jù)唯品會上市披露的信息，2011年全年倉儲 物流 費(fèi)用占營業(yè)額的19.9%，前三季度的倉儲物流費(fèi)用均超過20%。這除了與唯品會大力投入幾大物流中心建設(shè)直接相關(guān)外，居高不下的退換貨率也導(dǎo)致其倉儲物流費(fèi)用占比甚高并虧損的原因之一。

    其次，唯品會主營的二三線品牌與整個網(wǎng)購主流產(chǎn)品重合度甚高，價格與B2C等其他網(wǎng)上零售渠道相差并不大。目前整個網(wǎng)購市場仍然處在低價為主階段，無論是B2C還是淘寶商城、淘寶集市均以銷售傳統(tǒng)品牌庫存產(chǎn)品為主，以低價驅(qū)動消費(fèi)。這使得唯品會與當(dāng)當(dāng)網(wǎng)(微博)、淘寶網(wǎng)(微博)等網(wǎng)上零售渠道在用戶和貨源上均存在直接競爭。實(shí)際上，唯品會雖然主打1~5折的超低折扣，但其很多產(chǎn)品價格高于同類B2C網(wǎng)站，更高于淘寶一些個人賣家。

    根據(jù)唯品會上市公開資料顯示，其毛利率僅19.9%，提高毛利成為其走向盈利的重要手段之一。但多數(shù)網(wǎng)上零售渠道均采取買斷為主、代銷為輔的 供應(yīng)鏈 模式，唯品會純代銷的模式在同類產(chǎn)品的采購談判上并不具有優(yōu)勢，如何提高談判能力，降低采購成本，成為唯品會模式面臨的重要考驗(yàn)。