早已不是秘密，摩托羅拉這家曾經(jīng)開發(fā)出第一部尋呼機(jī)和第一款手機(jī)的移動(dòng)通信業(yè)的先鋒企業(yè)，正處于前所未有的窘境中：當(dāng)它所開辟的手機(jī)市場(chǎng)進(jìn)入繁盛時(shí)期，摩托羅拉卻仿佛風(fēng)燭殘年的頹敗者，無(wú)力回應(yīng)，也無(wú)可回應(yīng)。

似乎連它自己也不知道自己的未來(lái)朝向何處。2008年初，在更換CEO并宣布拆分手機(jī)業(yè)務(wù)時(shí)，它幾乎已經(jīng)決意告別這個(gè)曾經(jīng)帶給它光環(huán)與豐厚利潤(rùn)的業(yè)務(wù)，但不久之后便是尷尬的退縮：剝離卻不見買家，前來(lái)出任手機(jī)業(yè)務(wù)CEO的原高通首席運(yùn)營(yíng)官桑杰•賈只好扮演一個(gè)曖昧的角色，聯(lián)席CEO。

如果說在這之后，桑杰•賈獲得了難得的相對(duì)平靜的盤整期，那從2008年8月4日空降至今，他整整一年的喘息時(shí)機(jī)卻未能點(diǎn)燃任何復(fù)興的希望。

根據(jù)7月底德意志銀行發(fā)布的一份報(bào)告，2008年，諾基亞獲得了全球移動(dòng)終端市場(chǎng)46%的市場(chǎng)份額和55%的利潤(rùn)，而分別擁有1%和2%市場(chǎng)份額的蘋果公司和RIM，則分別攫取了20%和15%的行業(yè)利潤(rùn)。三足鼎立下，摩托羅拉是當(dāng)今七大主流手機(jī)公司中唯一爆出赤字者，其移動(dòng)終端部門全年虧損22億美元。

而據(jù)尼爾森公司統(tǒng)計(jì)，2009年第二季度，iPhone 3G的買家中有29.4%是曾經(jīng)的摩托羅拉手機(jī)用戶，而從三星和黑莓用戶中轉(zhuǎn)化而來(lái)者分別有11%和9%。這被觀者視為一次新老酷手機(jī)更迭的明確信號(hào)：那些將手機(jī)視為時(shí)尚符號(hào)，并對(duì)摩托羅拉的V3手機(jī)津津樂道的用戶們，終于喜新厭舊，使用上今天最富時(shí)代感的手機(jī)iPhone。

某種程度上，摩托羅拉復(fù)興之難，間接說明了它崩壞之重。這家一度擁有全球30%市場(chǎng)份額，并堪稱掌握著21世紀(jì)第一款超級(jí)明星手機(jī)產(chǎn)品的公司，兵敗如山倒的速度和程度對(duì)于投資者和同行都堪稱莫大的教訓(xùn)：市場(chǎng)份額、熱賣產(chǎn)品和逾七十年積累的品牌竟然如此不堪一擊。

該從摩托羅拉那里學(xué)到什么教訓(xùn)？這并非一個(gè)易于回答的問題。稍不小心，它就變成了一個(gè)后知后覺的管理學(xué)理論盤點(diǎn)。但摩托羅拉的故事又是那樣的值得回顧：一家?guī)缀跽业搅它c(diǎn)金術(shù)的公司，在一系列妥協(xié)中變得似是而非。

迷戀市場(chǎng)份額

從2004年以來(lái)，摩托羅拉得到的一切，和它隨后失去的一切，幾乎只因?yàn)橐稽c(diǎn)：那部名叫Razr V3的手機(jī)。

2004年之前，這家老牌電信設(shè)備公司已經(jīng)陷入了虧損，亦淪為全球手機(jī)公司第三。但當(dāng)年11月，隨著V3的推出，一切風(fēng)云突變：5個(gè)季度狂賣5000萬(wàn)部V3系列手機(jī)的成績(jī)讓它將全球手機(jī)市場(chǎng)占有率從兩年前的13.5%上升到22%，利潤(rùn)則在2005年一年中提升了198%。

而且，V3給摩托羅拉帶來(lái)了無(wú)與倫比的“光環(huán)效應(yīng)”，一時(shí)間，摩托羅拉成為許多市場(chǎng)最時(shí)尚的品牌。而從2004年到2006年，摩托羅拉的手機(jī)出貨量從2530萬(wàn)臺(tái)飆升至6570萬(wàn)臺(tái)，從2005年開始，幾乎每個(gè)季度的手機(jī)銷量都有500萬(wàn)臺(tái)的增長(zhǎng)。

這不僅讓2004年1月1日就任公司CEO的愛德華•詹德一朝成名，更給公司內(nèi)部一種前所未有的豪邁雄心：他要成為手機(jī) 銷售 第一集團(tuán)的執(zhí)牛耳者。2005年，他在公司內(nèi)外宣布，希望在1000天之內(nèi)就趕超老對(duì)手諾基亞。

但當(dāng)時(shí)外界并不知曉，摩托羅拉并沒有真正最好這一準(zhǔn)備，甚至詹德本人也是如此。在詹德離職后，在摩托羅拉的一次全體員工大會(huì)上，有人問道，“如果在1000天之內(nèi)我們沒有達(dá)到目標(biāo)，會(huì)掉腦袋嗎？”詹德半開玩笑地說：“我并不是設(shè)定目標(biāo)的人，那至少我不會(huì)腦袋搬家？”

在缺乏明確的持續(xù)戰(zhàn)略下，摩托羅拉的選擇其實(shí)相當(dāng)有限，其中之一就是不停降低V3的價(jià)格，來(lái)?yè)Q取市場(chǎng)份額。推出僅兩個(gè)月，這款原價(jià)達(dá)450美元的手機(jī)就跌破了400美元價(jià)位，又只用了一個(gè)月，就跌破300美元。

當(dāng)然，降價(jià)在手機(jī)業(yè)并非罕見，即使今天勢(shì)如破竹的iPhone，也在發(fā)布一年之內(nèi)從599美元定價(jià)調(diào)低至499美元再到399美元甚至199美元。但這背后的差異是，蘋果在給iPhone降價(jià)的同時(shí)，一方面和其合作運(yùn)營(yíng)商更新著合作方式—從運(yùn)營(yíng)商只享受無(wú)線收益的分成到由運(yùn)營(yíng)商批量采購(gòu)后進(jìn)行手機(jī)補(bǔ)貼，即蘋果本身并沒有因?yàn)檫@些售價(jià)的變化而收入受損—另一方面不停豐富其“護(hù)城河”，及iTunes App Store和me.com，兩個(gè)能夠幫助蘋果獲得更多收入，且增強(qiáng)用戶黏性的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)。

而摩托羅拉在降價(jià)時(shí)卻后繼乏術(shù)，除了豐富手機(jī)的顏色，就是和D&G這樣的高檔服裝品牌合作推出限量版本。但歸根到底，這些只是銷售上的小小噱頭，主流的消費(fèi)者始終是價(jià)格敏感的，他們?cè)赩3的降價(jià)中得到了自己夢(mèng)寐以求的產(chǎn)品，卻也逐漸讓這個(gè)品牌的含金量降低。

事實(shí)上，摩托羅拉對(duì)于市場(chǎng)份額的追逐已經(jīng)讓它喪失了對(duì)品牌的維護(hù)意識(shí)—格外糟糕的是，V3又給它造成了一種品牌空前強(qiáng)大的感覺—它投資數(shù)十億來(lái)開發(fā)低價(jià)手機(jī)市場(chǎng)，讓很多消費(fèi)者逐漸將它視為 零售 價(jià)為50美元的低端機(jī)。雖然在中國(guó)、印度這樣的市場(chǎng)，這一價(jià)格足夠有殺傷力，但摩托羅拉也就此宣告自己放棄高端品牌的定位。

可想而知，V3的熱潮終有戛然而止時(shí)。2007年第一季度，摩托羅拉的災(zāi)難開始了，他們的手機(jī)出貨量從2006年第四季度的6570萬(wàn)臺(tái)，扶搖降至4540萬(wàn)臺(tái)，而此后，這個(gè)數(shù)字就一直疲軟，直到現(xiàn)在，摩托羅拉在今年第一季度的手機(jī)出貨量?jī)H有1470萬(wàn)部。

無(wú)主之地

當(dāng)然，一個(gè)必然會(huì)被問及的問題是：為什么摩托羅拉不專注于高端市場(chǎng)？

答案也相當(dāng)簡(jiǎn)單：它當(dāng)時(shí)并不具備提供高端手機(jī)的能力。

一個(gè)很少被提及的問題是，在過去幾年，摩托羅拉與其芯片供應(yīng)商的配合并不夠好。在其上一次經(jīng)濟(jì)狀況不佳時(shí)，2004年，它將自己的芯片業(yè)務(wù)剝離了出去，即飛思卡爾。但是，為了保證飛思卡爾的成功，至少保證摩托羅拉的移動(dòng)終端業(yè)務(wù)不會(huì)在未來(lái)拋棄它，它與飛思卡爾簽訂了長(zhǎng)期合作協(xié)議。其中要求摩托羅拉只能用飛思卡爾的芯片。

這最終被證明是個(gè)巨大的錯(cuò)誤，當(dāng)飛思卡爾變成一家單獨(dú)的公司，且雙方的合同是受保障的，摩托羅拉就沒有能力推動(dòng)它加大研發(fā)，或推出自己需要的解決方案。當(dāng)?shù)轮輧x器和高通等芯片商已經(jīng)推出3G芯片，飛思卡爾仍未有作為—缺乏3G產(chǎn)品一直被看做摩托羅拉失敗的原因之一。

更糟糕的是，沒有人對(duì)此負(fù)責(zé)！沒錯(cuò)，人們可以指摘詹德，2004年拆分時(shí)，他已經(jīng)擔(dān)任了公司CEO，但在2004年他加盟時(shí)，此事已經(jīng)開始，并非他一個(gè)人的問題。不過，他應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任是，交易的大部分時(shí)間里，他從未真正關(guān)心過其中的細(xì)節(jié)，而是交給自己的副手負(fù)責(zé)。很顯然，一個(gè)沒有人直接負(fù)責(zé)的事情的結(jié)果，就是所有人都避免最壞的發(fā)生，而不是做正確的事。

但說實(shí)話，在3G時(shí)代到來(lái)之前，芯片問題只是摩托羅拉的一個(gè)相對(duì)次要的問題。一個(gè)更大的問題是，其手機(jī)軟件平臺(tái)多年沒有改善。幾乎所有摩托羅拉的用戶都知道，它的軟件環(huán)境不佳，最明顯的體驗(yàn)是慢。為什么一個(gè)所有人都意識(shí)到的問題，摩托羅拉卻遲遲不做改進(jìn)？

當(dāng)時(shí)摩托羅拉使用的是一個(gè)名為P2K的軟件平臺(tái)，幾乎所有業(yè)內(nèi)人士都說，它比諾基亞手機(jī)的軟件系統(tǒng)落后一到兩年。摩托羅拉內(nèi)部計(jì)劃，它在2006年至2007年將徹底被廢棄。不過，攜V3成就的風(fēng)雷之勢(shì)，它只要在軟件上有所升級(jí)，一切就會(huì)不同。

摩托羅拉對(duì)此并非沒有計(jì)劃。2003年它開始打造P2K的替代品JUIX（發(fā)音為Juice，意為“果汁”），但這個(gè)計(jì)劃在2005年停止。接下來(lái)，它又開始開發(fā)EzX平臺(tái)，但隨后轉(zhuǎn)而青睞Linux-Java，又放棄了EzX。再之后，它又去關(guān)注Windows Mobile和Android了。

為什么在操作系統(tǒng)這一無(wú)比重要的問題上，摩托羅拉會(huì)一而再再而三地上演這一始亂終棄？摩托羅拉內(nèi)部的決策過程相當(dāng)說明問題。

在JUIX誕生之初，它就被視為一個(gè)顛覆性的軟件平臺(tái)，立意固然不錯(cuò)。糟糕的是，它在誕生之前就被視為了P2K的終結(jié)者。而在摩托羅拉這樣一家大公司里，公司政治局面復(fù)雜，這種對(duì)立就成為了它的巨大阻力—P2K部門正是V3的開發(fā)地，當(dāng)其它的操作系統(tǒng)沒有如期兌現(xiàn)重要進(jìn)程時(shí)，它們就會(huì)被V3的開發(fā)者們、這些摩托羅拉的功臣施加巨大壓力。據(jù)說，P2K的團(tuán)隊(duì)就視JUIX團(tuán)隊(duì)為敵人，也不打算給他們?nèi)魏沃С帧?/p>

不幸的是，放棄JUIX和EzX并沒有讓摩托羅拉對(duì)軟件平臺(tái)的緊迫感加強(qiáng)。公司內(nèi)部從沒有人展現(xiàn)出強(qiáng)硬姿態(tài)，要在有限時(shí)間和資源里推出一個(gè)新的軟件平臺(tái)。這讓摩托羅拉儼然成為一個(gè)初級(jí)評(píng)測(cè)產(chǎn)品工廠：每次都是對(duì)一款軟件平臺(tái)的初級(jí)開發(fā)，未得改變的機(jī)會(huì)，整個(gè)開發(fā)方向已經(jīng)改變，新的構(gòu)架則帶來(lái)新的問題。

這究竟是誰(shuí)之過？公司最高領(lǐng)導(dǎo)者責(zé)無(wú)旁貸。所有的軟件開發(fā)人員都會(huì)近乎本能地維護(hù)自己的產(chǎn)品存活更長(zhǎng)時(shí)間，但必須有人站出來(lái)告訴其他人，“長(zhǎng)期而言，我們需要一個(gè)強(qiáng)大的可靠的操作系統(tǒng)，我們必須放棄一些眼前的利益和成就感。”

可惜，摩托羅拉像其一貫風(fēng)格那樣，當(dāng)一樣產(chǎn)品未達(dá)預(yù)期，它最終想到的是通盤放棄。這一次，它放棄的是整體的移動(dòng)終端業(yè)務(wù)。

一家創(chuàng)造了六西格瑪、最先成立技術(shù)評(píng)審委員會(huì)，并且擁有一個(gè)能夠保證最佳解決方案的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)的公司，何以至此？簡(jiǎn)而言之，這是公司政治和責(zé)任感缺乏的惡果。技術(shù)評(píng)審委員會(huì)的成員由具有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的不同團(tuán)隊(duì)中的人組成，而最終決定的解決方案也是公司政治妥協(xié)的結(jié)果，而非最佳方案。妥協(xié)的結(jié)果往往會(huì)比任何一個(gè)獨(dú)立工作小組提出的方案要差，即便是一個(gè)簡(jiǎn)單的軟件任務(wù)，也是由所有工作小組以及眾多職能部門的電話溝通共同來(lái)決定。要想得出一個(gè)解決方案，所有小組都要在聯(lián)絡(luò)簿內(nèi)，就算是暫時(shí)的，就算最終產(chǎn)品失敗，也要如此。