對于快速成長型企業(yè)，企業(yè)家往往對行業(yè)發(fā)展仍保持高度的敏感度并能做出優(yōu)異且準(zhǔn)確的戰(zhàn)略，或者說戰(zhàn)略一直就在老板的腦袋里面。但他們普遍對“戰(zhàn)略怎么才能被執(zhí)行好”一籌莫展。

通過戰(zhàn)略研討會，再起飛公司中高層群策群力研討公司戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的方法，并形成了共識。但戰(zhàn)略研討會決定的是“做什么不做什么，并且是公司層級的核心策略”，要想讓這些核心策略落地，需要“分解形成部門級策略，并回答如何做”。

但值得警惕的是，很多快速成長型企業(yè)，包括再起飛公司，在戰(zhàn)略研討會結(jié)束后，往往習(xí)慣直接交由某一個部門，比如戰(zhàn)略發(fā)展部或者 企業(yè)管理 部把研討會形成的大方向作為行動計劃整理打印，就認(rèn)為已經(jīng)完成了公司的年度經(jīng)營計劃。而實際情況是，這僅僅是經(jīng)營計劃的起點，每年公司核心戰(zhàn)略舉措只是為公司及各部門制定經(jīng)營計劃提供方向和基本的輸入。

所以，這里有必要先就兩個概念的重要性做一些闡述和說明，即戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行哪個更重要?

觀點1：戰(zhàn)略制定更重要

瑞士洛桑國際管理學(xué)院(IMD)戰(zhàn)略及國際管理教授羅森維(PhilipM.Rosenzweig)在一篇文章中就專門對比了戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)系，并強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略制定的重要性，他的核心觀點包括：

戰(zhàn)略的本質(zhì)和意義在于做出異于競爭對手的決策，例如，在這些市場內(nèi)競爭但放棄那些市場，推出這些活動否決那些活動，在質(zhì)量、成本、客服方面選擇一個與競爭對手有差異的定位。確定決策之后，公司調(diào)動人力物力來執(zhí)行決策，要達(dá)到目的需要經(jīng)過執(zhí)行這一步。因為戰(zhàn)略的關(guān)鍵是要異于競爭對手，所以戰(zhàn)略的基本性質(zhì)是差異性;

另一方面，執(zhí)行在性質(zhì)上是趨同的，因為大多數(shù)公司都在做基本相同的事情。它們都希望產(chǎn)品質(zhì)量過硬、顧客滿意度高、營運資金高效運轉(zhuǎn)、產(chǎn)品開發(fā)周期縮短。確實，不同公司在上述幾個方面參差不齊，但大多數(shù)都在盡力朝這幾個目標(biāo)努力。而且，公司在努力提高執(zhí)行能力的時候也往往在行為上趨同;

究竟哪一個對公司的業(yè)績影響更大——戰(zhàn)略還是執(zhí)行?答案是戰(zhàn)略，因為戰(zhàn)略是不同的。換言之，公司總體表現(xiàn)的差異往往是由戰(zhàn)略而不是執(zhí)行造成的，因為公司之間的不同在于戰(zhàn)略，而在執(zhí)行上卻大同小異。公司最終的成敗主要還是取決于它的戰(zhàn)略選擇，盡管戰(zhàn)略選擇具有偶然性，而且往往僅涉及少數(shù)管理團(tuán)隊的成員。

觀點2：戰(zhàn)略執(zhí)行更重要

有關(guān)戰(zhàn)略執(zhí)行重要性，很多機(jī)構(gòu)及個人也表達(dá)自己的見解：

·在20世紀(jì)90年代早期，ABB連續(xù)幾年被評為世界最佳公司，巴納維克也被譽為領(lǐng)導(dǎo)天才，外界紛紛稱贊其卓越的戰(zhàn)略造就了ABB的成功。但他反駁道：“在商界，成功只有10%是基于戰(zhàn)略，90%在于執(zhí)行。”

·卡洛斯·戈恩擔(dān)任總裁，讓奄奄一息的日產(chǎn)起死回生。日本著名的管理大師大前研一先生在其《思考的技術(shù)》一書中表達(dá)了對此事的觀點“戈恩先生只是做了他該做的事。利潤不夠是因為生產(chǎn)成本太高，請降低生產(chǎn)成本!要精減人事費用請裁員!戈恩先生接任日產(chǎn)首席執(zhí)行官，對日產(chǎn)進(jìn)行重整時，從日產(chǎn)當(dāng)時的情況判斷，戈恩先生會這么做是理所當(dāng)然的。他最引人矚目的不是日產(chǎn)變革 的內(nèi)容，而是他強(qiáng)大的 執(zhí)行力 。”

·美國《財富》雜志在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)：“多數(shù)情況下，約70%的企業(yè)問題并不是因為戰(zhàn)略本身不好，而是因為戰(zhàn)略執(zhí)行得不好。”

·中國領(lǐng)先的“管理+IT”咨詢公司AMT咨詢的高級副總裁侯波先生曾為眾多企業(yè)提供戰(zhàn)略及運營咨詢服務(wù)，他曾經(jīng)在其微博上也就這個問題表達(dá)過非常精彩的見解：“戰(zhàn)略是手藝活。戰(zhàn)術(shù)和戰(zhàn)略正如天下本無路，走的多了就成了路。路是走出來，戰(zhàn)略也是執(zhí)行出來的，茫茫黑夜中雖無正確方向，只要不掉溝里踏實走下去便有機(jī)會到達(dá)有曙光的地方，戰(zhàn)術(shù)做到位就會轉(zhuǎn)化成戰(zhàn)略。”

我給很多企業(yè)做過服務(wù)，但就我的觀察而言，特別對于快速成長型企業(yè)，企業(yè)家往往對行業(yè)發(fā)展仍保持高度的敏感度并能做出優(yōu)異且準(zhǔn)確的戰(zhàn)略，或者說戰(zhàn)略一直就在老板的腦袋里面。但他們普遍對“戰(zhàn)略怎么才能被執(zhí)行好”一籌莫展。

有一次，我給國內(nèi)某知名企業(yè)提供咨詢服務(wù)，這家公司屬于一家手機(jī)分銷企業(yè)。有一年，公司的副總裁和事業(yè)部總經(jīng)理一起參加某知名手機(jī)制造商的分銷大會，分銷大會的核心工作之一就是確定來年各分銷商的市場份額。該公司副總裁和事業(yè)部總經(jīng)理信心十足，因為在該手機(jī)制造商產(chǎn)品的分銷份額中該公司近幾年一直位居幾家分銷商之首，所以按照往年的規(guī)則，來年分銷份額應(yīng)該也是第一而且略有上浮。但最后公布的結(jié)果讓該公司副總裁和事業(yè)部總經(jīng)理大跌眼鏡，分銷份額不但沒升而且降低了20%。原來，分銷份額切分標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生了重大變化，增加了一個客戶滿意度指標(biāo)權(quán)重，得分的來源就是該制造商委托第三方機(jī)構(gòu)向分銷商的下游代理商客戶電話調(diào)研及現(xiàn)場評估，而該公司得分在幾家分銷商中最低，特別是在配送效率、交易便利性方面。市場份額的丟失對公司造成了很惡劣的影響，所以在來年戰(zhàn)略研討會上，公司制定了三大核心戰(zhàn)略舉措之一就是“提高客戶滿意度”，并在公司年會及各類經(jīng)營會議上不斷強(qiáng)調(diào)各部門要加強(qiáng)對客戶的重視。但半年過去了，制造商再次公布的客戶滿意度調(diào)查結(jié)果顯示，該公司得分仍最低。

我問公司副總裁：“公司已經(jīng)制定了提高客戶滿意度的戰(zhàn)略舉措，為何沒效果”?

“最重要的原因還是基礎(chǔ)差，各方面存在差距，比如IT系統(tǒng)，比如配送等，沒那么快改善。”公司副總裁說。

我問：“那我們今年上半年圍繞客戶做了什么改善工作呢?”

“有啊，我們專門成立了一個效率提升小組，并招聘了一個總監(jiān)專門負(fù)責(zé)此事。”公司副總裁肯定地說。

“具體做了什么?”我問道。

“好像是圍繞客戶相關(guān)的一些流程做優(yōu)化吧。”公司副總裁有點不肯定地表示，“我給你把效率提升小組的組長叫過來”。很快效率提升小組的組長就匆忙趕來。

我問效率提升小組組長：“圍繞客戶滿意度，目前主要開展了哪些工作?”

他說：“思路是先對流程做了一個梳理，然后發(fā)現(xiàn)其中一些改善點進(jìn)行優(yōu)化。”

我接著問：“那目前有哪些改善?”

他說：“我剛進(jìn)來公司不久，所以流程算是剛剛梳理了一遍，暫時還沒有做優(yōu)化。”

我問：“那你們效率小組都有哪些人啊?”

他說：“現(xiàn)在還處于流程梳理階段，所以暫時先由我這邊一個人負(fù)責(zé)。后期可能需要其他部門人員參與。”

說到這里，我已經(jīng)知道問題所在。

其實，解決戰(zhàn)略落地的問題往往邏輯上并沒有那么復(fù)雜，但很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都高估了自己的權(quán)威，認(rèn)為自己一聲令下，大家都會做好執(zhí)行，但實際上并不是這樣。

比如說，在這家公司，三大戰(zhàn)略舉措之一“提升客戶滿意度”本身制定的非常對，但在戰(zhàn)略執(zhí)行方面存在很大問題。“提升客戶滿意度”直接被想當(dāng)然地等同于流程梳理，而且執(zhí)行的目標(biāo)、差距、組織、機(jī)制、方法、時間等各方面都沒有明確和細(xì)化。

就這個公司而言，解決客戶滿意度的問題，首要的工作應(yīng)該是結(jié)合手機(jī)制造商客戶滿意度評估模型，確定一下衡量指標(biāo)，比如端到端時效等具體指標(biāo)，然后再分析本公司在客戶價值鏈流程上，各環(huán)節(jié)比如訂單接收、訂單審批、倉儲配貨、 物流 配送、簽收等的時效情況，然后了解時效的短板及目標(biāo)要求，分析具體的問題及原因，看是流程設(shè)計的問題還是資源配置問題還是其他什么問題，然后成立一些專項問題團(tuán)隊去解決這些問題，最終才能實現(xiàn)端到端時效目標(biāo)的達(dá)成。

另外一家公司 人力資源 總監(jiān)的困惑也很有代表性，她有一次對我說：“我給你說一個在我們企業(yè)很常見的現(xiàn)象，你看到底是什么原因，應(yīng)如何解決。比如，我們今年年初給 營銷 中心新定了一個有關(guān)‘解決方案 銷售 收入5000萬’的年度考核指標(biāo)，目的是強(qiáng)化公司從提供產(chǎn)品到提供解決方案的經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。但年底了，營銷中心總經(jīng)理過來給我說，年底考核是否可以把此指標(biāo)取消。因為解決方案的定義現(xiàn)在公司內(nèi)部也沒統(tǒng)一明確的標(biāo)準(zhǔn)，而且這些事情也不是他一個部門能搞定的，再說也缺少資源。您說應(yīng)該如何處理呢?”

我問：“那年初制定這個指標(biāo)時，營銷中心總經(jīng)理為何不提出異議?”

人力資源總監(jiān) 說：“這個指標(biāo)是年初老板直接指派給營銷中心的，其實當(dāng)時大家都認(rèn)可這個思路啊，也沒提出異議!”

“一年中大家就沒就這個問題溝通過嗎?”我很疑惑。

人力資源總監(jiān)說：“我們老板平時不喜歡和大家開大會，喜歡一對一單個部門溝通。而且，我們老板認(rèn)為開會也沒啥意思，都是一些扯皮的事情，還不如直接和個別一兩個部門溝通更有效率。”

從大的層面上來講，戰(zhàn)略制定是定方向，戰(zhàn)略執(zhí)行是解決戰(zhàn)略落地的路徑和實施問題，兩者相輔相成，缺一不可。所以，也許戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行是一個偽命題，因為戰(zhàn)略方向選擇錯誤或搖擺不定導(dǎo)致失敗的公司不計其數(shù)，同時因戰(zhàn)略最終并未能有效執(zhí)行(可笑的是，這種情況下的失敗，往往會被錯怪為戰(zhàn)略制定出現(xiàn)了錯誤)而導(dǎo)致衰落的公司也時有發(fā)生。

但毫無疑問的是，在好的戰(zhàn)略制定前提下，如果不重視戰(zhàn)略執(zhí)行，戰(zhàn)略最終將會無法真正落地，而且戰(zhàn)略執(zhí)行本身就是發(fā)現(xiàn)既定戰(zhàn)略問題，及時調(diào)整甚至重新制定新戰(zhàn)略方向的過程。這個應(yīng)引起企業(yè)高層足夠的重視。

我非常欣賞和認(rèn)同AMT公司高級副總裁侯波先生說的那句話：“戰(zhàn)略是手藝活。”