無論是作為古跡還是作為一家車企，“長城”都書寫了一段令全世界認識這個東方大國的故事。不同的是，作為前者，它講述了一段人文歷史。作為后者，它則講述了一家典型的中國車企在海內(nèi)外興盛衰敗的過程。

從員工數(shù)十人到數(shù)萬人、從輕客生產(chǎn)商變?yōu)榫C合汽車制造商、從邊緣車企變?yōu)橹髁鬈嚻?hellip;…魏建軍是這段故事的譜寫者。今年2月19日，魏建軍終于有底氣說出了這樣一句話——“如果年度銷量100萬輛還不夠痛快的話，那就在4年內(nèi)賣到200萬。”

這可以視為長城汽車在宣告它的成功。事實上，在“成為國內(nèi)最大的SUV生產(chǎn)商”這一點上，這家中國民營汽車制造商確實成功了。并且，魏建軍還想繼續(xù)在這條路上走下去，讓旗下的哈弗品牌成為“全球銷量最高的SUV品牌”。

事實上，標榜“專業(yè)SUV制造商”的長城汽車并不是一開始就如此“專一”的，對SUV的情有獨鐘也只是近5年才發(fā)生的事。

“如果要說競爭，最高明的競爭就是回避競爭”魏建軍在談企業(yè)發(fā)展心得時說。用現(xiàn)在時髦的話說就是規(guī)避紅海、開辟藍海。

時光倒轉(zhuǎn)17年前的新世紀初，中國市場上出現(xiàn)了一批經(jīng)典的SUV——CR-V、RAV4、奇駿、普拉多、大切諾基等等，但這些SUV都在20萬元以上。而當時，即便在上海，放學門口有一輛普桑接送的學生都能受到全校師生的注目禮，更不用說全國的平均水平。

魏建軍從中發(fā)現(xiàn)了商機——國內(nèi)亟需有10萬元以下的SUV來滿足更廣大消費者的需求。瞄準了這個空白市場的長城汽車在2002年推出了8萬多元的SUV，在2003年進行了換代。2003年的所有SUV品牌中，長城賽弗銷量第一。

在更早的上世紀90年代，長城汽車也有相似的成功案例。20萬元以上的進口皮卡與5萬以下價廉物丑的皮卡無法滿足當時市場的主流需求，前者曲高和寡，后者質(zhì)量低劣。長城汽車在1996年推出的“迪爾”系列皮卡售價為9萬元，而后又在此基礎(chǔ)上推出“賽鈴”系列，這兩款中檔產(chǎn)品直接打穿了當時的皮卡市場。

踏準時機的兩撥大勝仗讓長城汽車從無名小卒直接晉升為了主流汽車制造商。但更值得注意的是，相比一些“國字頭”的核心汽車制造商，作為私企的長城汽車盈利能力高出了一大截。去年，營收1000億人民幣左右的長城汽車凈利潤突破了百億人民幣，接近10%的凈利潤率不僅令大部分車企望其項背，恐怕連全球最會賺錢的豐田都不敢小覷。

這里有幾個顯而易見的原因，比如巨大的銷量將車型開發(fā)成本分攤得越來越低；H6、H2等爆款令其在與供應(yīng)商談價格時有更大的話語權(quán)；所有的車型均為低成本的逆向開發(fā)。而另一方面，接近長城汽車的業(yè)內(nèi)人士曾透露，這家公司的管理層皆為內(nèi)部提拔，幾乎不會直接“空降海歸”，人員成本低。

此外，長城汽車擁有一套嚴厲到變態(tài)的管理方式——或許就像豐田那樣連廁所的衛(wèi)生紙和烘手機都要嚴格定時定量。

無疑，長城汽車的成就是令人矚目的，但光輝的背后總有黑洞的存在——這家汽車制造商似乎并沒有察覺到潛在的阻力。

令長城汽車迅速崛起的除了魏建軍敏銳的市場洞察力以外，它甩掉了多余的負擔也是其步伐如此之快的原因。現(xiàn)在，這個被甩掉的“負擔”——轎車，或許會成為長城汽車實現(xiàn)“2020兩百萬輛”豪言的最大摯肘。中汽中心數(shù)據(jù)資源中心的專家預(yù)測：到2020年中國整體市場規(guī)模為2877萬輛。去年，SUV占車市份額37%，如果這一比例不變，那么2020年SUV銷量將達到1064萬輛，長城汽車計劃的200萬輛將占據(jù)整個SUV市場的18.8%——幾乎每賣出5輛SUV就有一輛來自哈弗品牌——這個數(shù)字太科幻了。

那如果借助一部分轎車的銷量來實現(xiàn)這個目標呢？長城的轎車業(yè)務(wù)會說：“不”

曾經(jīng)，長城汽車在轎車板塊也是個優(yōu)等生。公開數(shù)據(jù)顯示，2009年長城轎車業(yè)務(wù)占比約占三分之一，比SUV更高。2010年，轎車與SUV規(guī)?；境制剑?2萬輛以上。2011年長城的轎車銷量已達到18.4萬輛，同比“逆市”增長52.53%，成為公司當年汽車銷量增長的主要動力。但當魏建軍發(fā)現(xiàn)SUV的毛利率遠比轎車高的時候，他的一句“做轎車我們不比別人有優(yōu)勢，盈利水平?jīng)]有SUV好”直接將轎車業(yè)務(wù)打入深淵。

今天，長城汽車的轎車業(yè)務(wù)大約占比12%。

不久前，當魏說出那句“哈弗的SUV不做到全球第一，不考慮推出轎車產(chǎn)品”時，他應(yīng)該是鼓起了破釜沉舟的勇氣。因為他明白，如今長城若再想靠轎車來為“2020兩百萬輛”做貢獻，那是真的不可能了。并且他也更不可能會減少令長城汽車單車利潤高達1.06萬元的SUV業(yè)務(wù)的比重。

與此同時，長城汽車在曾經(jīng)風聲水起的海外市場“失守”了——“2020目標”被再度蒙上一層陰影。曾憑借靈活多變的策略在關(guān)稅低、汽車工業(yè)落后的國家打開關(guān)口，然后從中東著手、逐步攻陷中亞、南美，甚至后來歐美市場用來刁難中國汽車進口的NCAP碰撞都沒有難倒長城汽車。其出口輛也從上世紀末的幾百輛，到2004年的5500輛，到2005年已經(jīng)接近兩萬輛。2007年，長城汽車已經(jīng)計劃將內(nèi)銷和出口的比例調(diào)為1：1。

然而，一切的計劃隨著08年的一場金融危機一起變?yōu)榛煦?。原本憑著沖勁在海外攻城略池的長城汽車突然止步，對當?shù)厥袌龅牟涣私庖彩沟闷洳呗灶l頻失誤，受到挫折后的重振旗鼓遠比剛開始的一鼓作氣更困難。

2009年，對中國車最買賬的俄羅斯市場突然調(diào)高了進口關(guān)稅、還提高了海外車企在當?shù)亟M裝和認證的門檻。不僅如此，長城汽車與俄羅斯經(jīng)銷商伊利托公司在合同細節(jié)上出現(xiàn)了分歧，前者不愿降低價格，后者也不愿提供終端折扣。價格上漲后的長城汽車不再具有性價比。

那之后，長城汽車失去了自己的節(jié)奏，也無暇顧及各地市場的需求。就如同歐美國家永遠不明白中國人為什么不喜歡shooting brake和allroad大屁股車一樣，長城汽車也不懂得外國人的口味。

俄羅斯經(jīng)常下雪，當?shù)厝藭萌鳆}的方式化雪，這對于汽車的防腐性提出了很高的要求；而在澳大利亞，常年的高溫、沙地等環(huán)境下，對于汽車的耐用性又有很高的要求——這些，它統(tǒng)統(tǒng)不管。

短短幾年內(nèi)巨大的落差令長城汽車不甘心，也意猶未盡。2010年，長城汽車總裁王鳳英憧憬：“到2015年時，長城汽車的銷售目標要達到180萬輛，其中內(nèi)銷占70%。”2012年，長城汽車前副總裁邢文林預(yù)計，2015年長城在俄羅斯銷量將達10萬輛。

可惜，他們的愿望終究還是淪為了一句空話。2015年，長城汽車出口總量為2.3萬輛，與2005年水平相同。

倒是那個曾經(jīng)認為“汽車就是四個輪子加一個沙發(fā)”而被嘲笑的李書福，他給長城上了一課?，F(xiàn)在的吉利汽車出口量已在自主品牌中名列前茅。從曾經(jīng)的自由艦、金剛等低端產(chǎn)品，變?yōu)榱烁m合各地需求的帝豪EC7和GX7，并根據(jù)當?shù)丨h(huán)境去專門進行極寒和炎熱測試，大到空調(diào)、小到雨刷的設(shè)計都因地而異——這才是攻打海外市場的正確姿勢。

曾經(jīng)，長城汽車意氣風發(fā)，野心在全球?，F(xiàn)在，它只是一頭徒有兇猛外表卻沒有退路的困獸。