兩周前受美的學院的邀請，我前往美的講授和主持“變革管理”工作坊，與美的高管做了一番深入的探討和思考。
2014年，美的公司營業(yè)收入實現(xiàn)了1416億，比2012年美的展開全面轉型之時增長了40%。利潤達到了創(chuàng)記錄的105億元，比2013年增長了97.5%，而家電行業(yè)在2014年的整體利潤是931億元，年度增長18.4%，美的的贏利能力遠遠高于同行業(yè)。美的集團的首席財務官袁利群女士告訴我，今年上半年公司的凈利潤達到了83億元，同比增長26%。 從財務數(shù)字上看，美的公司這兩年推進的圍繞“產(chǎn)品領先、效率驅動和全球運營”的戰(zhàn)略轉型取得了不菲的成績，為處于轉型期的中國傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)樹立了一個很好的樣板。

在與諸位高管交流中，大家一致認為美的集團轉型所取得的成就，很大程度上歸功于企業(yè)在運營效率方面的提升和基礎管理的不斷強化，另外在移動互聯(lián)網(wǎng)大潮所帶來的新的商業(yè)模式、新的技術，以及產(chǎn)品開發(fā)方面也做了充分的準備和積極的探索。

歸納起來，美的集團轉型的成功首先歸功于運營效率的極大提升，其次是在新的時代對新的產(chǎn)品渠道和商業(yè)模式的重塑。這與“轉型六要”模型所提出的企業(yè)轉型的兩個核心，商業(yè)模式創(chuàng)新和運營模式再造，完全不謀而合。

※ 效率提升

在運營效率提升方面，美的在“一個美的、一個體系、一個標準”的原則下，打通內(nèi)外部的價值鏈，逐步建立起了市場導向的高效運營流程體系。同時，他們還不斷提高企業(yè)精細化的管理水平，進一步減少組織層級，構建敏捷型的組織，激發(fā)經(jīng)營活力，提升運營效率。并且不斷的優(yōu)化資本結構，存貸結構，盤活閑置資產(chǎn)，加強資金管理，控制非經(jīng)營性的費用支出。

袁利群女士提到，在企業(yè)自有現(xiàn)金流方面，美的集團的自有現(xiàn)金流從2012年的50億人民幣提升到了2015年上半年的超過600億元人民幣，這一切的背后是因為庫存的大幅下降，應收賬款的下降，以及資金使用率的提高。他們現(xiàn)在正在瞄準著最短的應收帳款，最少的應付帳款，最少的存貨成本，不斷持續(xù)改進。

作為提升運營效率的另一個結果，美的公司的人員從兩年前的近18萬人，已經(jīng)降到了10萬人，而人均工資和收入不降反升，尤其隨著智能化系統(tǒng)的引入，機器人的導入，新的管理運營模式和自動化管理方式，將企業(yè)的運營逐漸帶向了高端。

運營效率提升如此之快，美的是怎么做的？

第一，不斷地找問題，在業(yè)內(nèi)尋找可以參照的最佳實踐的標桿，進行對標改進。在存貨的零庫存方面他們向海爾對標，在成本管理，尤其是從應收帳款轉向預收帳款的轉變方面，他們向格力空調(diào)學習。

第二，將自己的改進方法和行動措施用事實說話，用數(shù)據(jù)衡量，而結果也用數(shù)據(jù)驅動，從而使得管控的流程和對標的結果變得透明公開，并且在每月的經(jīng)營分析會上進行嚴格的檢討和思考。

※ 模式創(chuàng)新

在管理持續(xù)優(yōu)化提升的同時，美的集團專注于新的產(chǎn)品的開發(fā)和商業(yè)模式的創(chuàng)新。

產(chǎn)品方面，他們有選擇地進入高附加值的產(chǎn)品領域，使得產(chǎn)品的盈利率獲得大幅提升。目前，美的推出了基于智能家居的M—Smart平臺，希望能夠構建移動互聯(lián)網(wǎng)時代的新的技術平臺和技術體系。并且在空氣智慧管家、營養(yǎng)智慧管家、水健康智慧管家、能源安防智慧管家等智能服務領域，打造新的整體解決方案。2013年公司已經(jīng)完成了30個品類的原型機的開發(fā)和30個智能單品的互聯(lián)互通，管家系統(tǒng)有了基本雛形。在物聯(lián)網(wǎng)智能空調(diào)領域，美的依托物聯(lián)網(wǎng)、云計算等技術，已經(jīng)率先實現(xiàn)了云控制睡眠模式，電量管理等十二大業(yè)內(nèi)頂尖的智能技術的應用，這一切都是美的借助智能化技術和互聯(lián)網(wǎng)技術重塑自身產(chǎn)品功能和客戶價值的最新嘗試。

※ 挑戰(zhàn)和前瞻

正在路上快速前行的美的，會遇到哪些挑戰(zhàn)呢？這些挑戰(zhàn)將主要來自于商業(yè)模式的創(chuàng)新領域。

因為運營模式的效率提升，可以帶來短期的財務回報，但是在這個高速變化的時代，企業(yè)的持續(xù)增長需要不斷創(chuàng)造出新的市場，服務于新的客戶群體。

在對原有的傳統(tǒng)業(yè)務進行整合性改造，并且塑造智能家居解決方案方面，美的需要突破的是原有強大的事業(yè)部難以整合的痼疾。而這個右手和左手互搏的困境，恰恰也是過去成功的事業(yè)部制企業(yè)，在轉向整合型解決方案模式時必然遇到的挑戰(zhàn)。是否能夠通過智能化解決方案的方式在技術層面完成整合，從而突破原有組織體系的羈絆呢？答案尚不清晰。

其次，在進行國際化拓展方面，美的集團在經(jīng)驗上比起家電行業(yè)的國際化先驅海爾和中國全球化程度最高的華為都顯得經(jīng)驗非常欠缺。如何找到未來全球化突破的路徑，并且形成有效的擴張模式，也是美的管理層正在思考，并且需要突破的關鍵瓶頸。

最后，電商作為關鍵的渠道，與傳統(tǒng)京東也好、天貓也罷的合作，其實都是對關鍵用戶資源的爭奪。如何通過彼此的競爭和合作找到最佳的立足點，特別是對客戶數(shù)據(jù)的獲取和經(jīng)營，也是需要美的在探索中不斷探索新方法，找到新突破的關鍵所在。

※ 經(jīng)驗小結

聚焦效率提升，在轉型中強化基本管理，同時探索新的高端產(chǎn)品技術路徑和商業(yè)模式，進而與智能化技術結合，找出每個企業(yè)在工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代的轉型路徑，是每一個企業(yè)需要思考的關鍵轉型命題。美的的實踐，為處于轉型期的企業(yè)提供了參照和學習的樣板。