1、崇拜高利潤(rùn)率和溢價(jià)

　　“利潤(rùn)跟利潤(rùn)率不是一回事兒。利潤(rùn)是利潤(rùn)率乘以資本周轉(zhuǎn)率。因此，最大盈利能力和最大利潤(rùn)流要通過可以產(chǎn)生最優(yōu)市場(chǎng)地位的利潤(rùn)率以及最優(yōu)資本周轉(zhuǎn)率來予以獲得。”

　　德魯克之所以這么說，是因?yàn)楦呃麧?rùn)率是一種會(huì)計(jì)錯(cuò)覺。這樣的思維著眼于產(chǎn)品的制造成本，沒有考慮到產(chǎn)品的銷售或維護(hù)成本——盡管對(duì)高利潤(rùn)率的產(chǎn)品來說，這些成本往往要比低利潤(rùn)率的產(chǎn)品高得多。

　　在德魯克看來，對(duì)高利潤(rùn)率的崇拜會(huì)給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手創(chuàng)造接管市場(chǎng)的機(jī)會(huì)。這樣的實(shí)例并不鮮見。

　　以Xerox 813和 Xerox 914稱霸復(fù)印機(jī)市場(chǎng)的施樂，在 20世紀(jì) 60年代早期，曾占據(jù) 80%以上的市場(chǎng)份額。在 20世紀(jì) 60年代后期，作為施樂區(qū)域營(yíng)銷經(jīng)理的我，親眼見證了施樂的衰落：由于繼續(xù)專注于創(chuàng)造高利潤(rùn)率和溢價(jià)的高端市場(chǎng)，施樂給自己的高速大型復(fù)印機(jī)增加了更多昂貴的新功能，而這些功能是小客戶所不想要的。這也讓他們的復(fù)印機(jī)維護(hù)起來更困難、更昂貴。另外，公司的銷售薪酬制度也以犧牲小型桌面復(fù)印機(jī)為代價(jià)來驅(qū)動(dòng)大型復(fù)印機(jī)的銷量。盡管在高端產(chǎn)品的推銷上，他們達(dá)到了目的。然而，由于忽視低端市場(chǎng)，再加上靜電復(fù)印技術(shù)的專利最終過期，日本佳能公司得以迅速制造出了便宜的低端復(fù)印機(jī)，并在幾年內(nèi)就占領(lǐng)了美國(guó)的復(fù)印機(jī)市場(chǎng)。到 1985年，施樂的市場(chǎng)份額已經(jīng)不到 15%了。

　?。病词袌?chǎng)將會(huì)容忍的高限給產(chǎn)品定價(jià)

　　這宗罪跟第一宗罪緊密相關(guān)，那就是試圖按市場(chǎng)的最大承受力給新產(chǎn)品定價(jià)。

　　在德魯克看來，正確的新產(chǎn)品定價(jià)策略應(yīng)該基于學(xué)習(xí)曲線。實(shí)質(zhì)上，學(xué)習(xí)曲線的概念就是：隨著企業(yè)相應(yīng)的制造經(jīng)驗(yàn)越來越豐富，企業(yè)制造新產(chǎn)品的成本將會(huì)降低。按照德魯克的觀點(diǎn)，新產(chǎn)品的制造成本在三年內(nèi)會(huì)降低 40%以上，這并不是什么罕有之事。因此，在新產(chǎn)品推出后的三年內(nèi)，其制造成本將下降到產(chǎn)品剛推出時(shí)的一半左右。

　　德魯克主張，考慮到三年內(nèi)可能會(huì)有新的競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品或替代產(chǎn)品以更低的價(jià)格進(jìn)入，新產(chǎn)品應(yīng)該一開始就按照迫于低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)而不得不采取的價(jià)格定價(jià)。他認(rèn)為，這種初始定價(jià)策略會(huì)讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和替代產(chǎn)品難以進(jìn)入市場(chǎng)。

　　制藥行業(yè)說明了通常按市場(chǎng)最大承受力為新產(chǎn)品定價(jià)的行業(yè)可能發(fā)生什么情況。

　　作為一個(gè)通常按市場(chǎng)最大承受力給新產(chǎn)品定價(jià)的行業(yè)，行業(yè)支持對(duì)新藥收取溢價(jià)的一個(gè)理由是，制藥企業(yè)必須收回研發(fā)成本。當(dāng)專利過期，并且有非專利藥品以低得多的價(jià)格進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)，按市場(chǎng)最大承受力給新產(chǎn)品定價(jià)的策略就再也行不通了。在德魯克看來，在 20世紀(jì) 80年代和 90年代期間，很多發(fā)生在這些制藥企業(yè)之間的“絕望的合并”就是由此引發(fā)的。

　　今后幾年的時(shí)間里，這些問題將繼續(xù)困擾制藥行業(yè)。數(shù)據(jù)顯示，到 2006年底，有16種藥品的專利過期，而到了 2010年， 2006年入賬藥品銷售額的四分之一將被非專利藥品所侵蝕，估計(jì)將達(dá) 250億美元。僅在 2007年，面臨專利過期的藥品就有 14種，受到危及的銷售額達(dá) 110億美元。行業(yè)專家預(yù)測(cè)，非專利藥品所占的處方比例將從現(xiàn)在的 56%增加到 2011年的 75%。制藥行業(yè)的這一罪過給生產(chǎn)非專利藥品的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手留下了機(jī)會(huì)。

　?。?、成本驅(qū)動(dòng)定價(jià)與價(jià)格驅(qū)動(dòng)成本核算

　　先計(jì)算出總的成本，然后再把利潤(rùn)加上去，從而得出將要收取的價(jià)格，這就是企業(yè)會(huì)犯的第三宗罪：成本驅(qū)動(dòng)定價(jià)。相反，價(jià)格驅(qū)動(dòng)成本核算則是根據(jù)預(yù)定的價(jià)格來設(shè)計(jì)產(chǎn)品或服務(wù)?？刂茢?shù)據(jù)公司（Control Data）與IBM的地位互換形象地說明了這個(gè)原理。

　　在 20世紀(jì) 60年代，控制數(shù)據(jù)公司擁有當(dāng)時(shí)世界上最先進(jìn)的計(jì)算機(jī)，他們給計(jì)算機(jī)確定的價(jià)格就是制造成本加上利潤(rùn)。結(jié)果，他們的計(jì)算機(jī)讓大多數(shù)客戶覺得太貴而不愿意購(gòu)買，盡管潛在客戶也承認(rèn)它們的確是最好的。

　　相反，IBM則提出了一個(gè)正確的問題：企業(yè)客戶愿意為計(jì)算機(jī)的哪些特性掏錢？然后，他們?cè)O(shè)計(jì)出了一種全新的計(jì)算機(jī)，雖然在技術(shù)上它不如控制數(shù)據(jù)公司的產(chǎn)品，但其定價(jià)采用了價(jià)格驅(qū)動(dòng)成本核算的方法。至于這兩家公司今天的地位，不用我說大家也都知道。

　　另一個(gè)成功者是亨利·福特。實(shí)際上，亨利·福特是采用價(jià)格驅(qū)動(dòng)成本核算方法的第一人。他提出的問題是：“普通客戶愿意為一輛非常簡(jiǎn)單的黑色汽車支付的價(jià)格是多少？”通過營(yíng)銷調(diào)查他得出的結(jié)論是：500美元是適當(dāng)?shù)膬r(jià)格（這在當(dāng)時(shí)仍然不低）。因此，他吩咐手下的工程師去確定怎樣才能制造出只賣 500美元而仍能賺錢的汽車。

　?。础衙魈斓臋C(jī)會(huì)殺死在昨天的祭壇上

　　當(dāng)企業(yè)覺得他們還有那么幾年好日子可過時(shí)，他們往往會(huì)試圖維持現(xiàn)有產(chǎn)品，即使其銷售額已經(jīng)開始下降，客戶偏好和市場(chǎng)也在改變。

　　在論述“有計(jì)劃地放棄”時(shí)，德魯克就談到了該在什么時(shí)候放棄一種產(chǎn)品并推出新的產(chǎn)品。他認(rèn)為，由于試圖維持昨天，明天的機(jī)會(huì)被錯(cuò)失了。德魯克還認(rèn)為，組織常常會(huì)讓表現(xiàn)最出色的人才去維持和挽救即將過時(shí)的產(chǎn)品，而不是去留意和把握新的機(jī)會(huì)。

　　“土星”這一汽車品牌是日本人設(shè)計(jì)的，但制造它的高技術(shù)工廠卻設(shè)在美國(guó)。就是這樣一款汽車，一進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)就立刻取得了成功。與此同時(shí)，由于消費(fèi)者偏好的變化，通用汽車較老的品牌別克和奧茲莫比爾（Oldsmobile）卻都在走下坡路。

　　然而，通用汽車采取的策略不是加大對(duì)“土星”的投資，而是試圖挽救別克和奧茲莫比爾這兩朵明日黃花。結(jié)果，“土星”退出了美國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，別克表現(xiàn)平庸（盡管它在中國(guó)取得了罕見的成功，成了 2006年第二暢銷的汽車），奧茲莫比爾則從公司的產(chǎn)品線中消失了。

　　通用汽車還在掙扎，從 2005年一直到 2008年，他們連續(xù)多年虧損超過 100億美元。他們?nèi)园蜒劬Χ⒃陉P(guān)閉工廠和大量裁員等問題上，還沒有想到去定義他們應(yīng)該把握的機(jī)會(huì)。

　?。怠⑽癸枂栴}而餓死機(jī)會(huì)

　　第四宗罪和第五宗罪緊密相關(guān)。在本質(zhì)上，第五宗罪也是試圖維持昨天而忽視明天，只不過觀察角度略有不同。這個(gè)問題由于組織通常的報(bào)告制度而變得更加嚴(yán)重了，因?yàn)檫@種制度專注于問題以及沒有實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，而且往往出現(xiàn)在每周或每月管理報(bào)告的第一頁(yè)上。組織該去抓住的機(jī)會(huì)則一般不會(huì)列出，即使終于列出了，也不一定埋在報(bào)告的什么地方。

　　德魯克評(píng)論說，績(jī)效出眾的組織會(huì)把最優(yōu)秀的人才派去追尋增長(zhǎng)機(jī)會(huì)。他們的管理報(bào)告也會(huì)有兩頁(yè)：一頁(yè)是問題和現(xiàn)狀，另一頁(yè)是機(jī)會(huì)。多年來，德魯克一直都在強(qiáng)調(diào)，不創(chuàng)新的組織將難以生存。因此，發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)并給機(jī)會(huì)分配資源（創(chuàng)新預(yù)算和最優(yōu)秀的人才）對(duì)組織的生存至關(guān)重要。

　　科特勒對(duì)德魯克提出的五宗罪做了補(bǔ)充，他指出企業(yè)在定價(jià)決策上還可能犯其他一些錯(cuò)誤，比如：定價(jià)過分依賴于成本；價(jià)格沒有根據(jù)市場(chǎng)變化做出及時(shí)的修正；定價(jià)獨(dú)立于營(yíng)銷組合之外，而不是作為市場(chǎng)定位戰(zhàn)略固有的組成要素；對(duì)于不同的產(chǎn)品品種、細(xì)分市場(chǎng)、分銷渠道以及購(gòu)買場(chǎng)合而言，價(jià)格缺乏足夠的靈活性。