只有時(shí)代的企業(yè)，

　　沒有成功的企業(yè)

　　差不多九年前，我偶然從《財(cái)富》雜志看到一個(gè)忠告，“成功是失敗之母”。封面上面有一句話，“企業(yè)為什么失敗”。下邊也有句話，“首席執(zhí)行官總是為企業(yè)失敗尋找借口，但是根源就在他們自己所犯下的錯(cuò)誤”。這句話對(duì)我的觸動(dòng)非常大。這篇文章又做了詳細(xì)的分析，犯的是什么錯(cuò)誤呢？就是因?yàn)槟阍?jīng)或許是成功的，但是成功的思維定勢迷住了你的雙眼，對(duì)外界的變化不再當(dāng)一回事，對(duì)內(nèi)部出現(xiàn)的問題，可能就不太注意，而且正如這篇文章所說，企業(yè)垮臺(tái)的時(shí)候不會(huì)是一點(diǎn)點(diǎn)垮掉，一定是突然的。這個(gè)忠告對(duì)企業(yè)來說非常必要，非常有用。我也在想，怎樣避免陷入由成功帶來的思維定勢，避免從成功向失敗轉(zhuǎn)化。

　　我有兩點(diǎn)體會(huì)：第一，企業(yè)競爭中不應(yīng)存在成功的概念。對(duì)企業(yè)的 經(jīng)營管理 模式，成功的概念應(yīng)是追求不間斷的創(chuàng)新，如果是為了追求創(chuàng)新無止境，在企業(yè)競爭中就不應(yīng)該存在成功的概念。因?yàn)樗械某晒Γ俣ㄕf別人說你是成功的，它一定是過去時(shí)，那么今天要做的是追求比昨天更高的目標(biāo)。當(dāng)一個(gè)人站上冠軍領(lǐng)獎(jiǎng)臺(tái)上的一瞬間，他已經(jīng)不再是冠軍，而是必須要為下一個(gè)冠軍而努力。

　　第二，如果一個(gè)企業(yè)被大家認(rèn)為是成功的，那么它一定是符合了時(shí)代的要求。西方有句諺語，“臺(tái)風(fēng)來了，豬都會(huì)飛”。也就是說，如果你趕上好的機(jī)遇，可能很快就能發(fā)展起來，但是你下一個(gè)機(jī)遇會(huì)不會(huì)降臨到你頭上呢？不一定了。比如中國變革 開放以后的80年代，我們開始做電冰箱的時(shí)候，全國有300多家冰箱廠，但是現(xiàn)在只剩下幾家。

　　所以我認(rèn)為企業(yè)具有時(shí)代性，你只有不斷抓遇，才能持續(xù)發(fā)展。世界五百強(qiáng)企業(yè)平均壽命只有30年到40年，其中很重要的一個(gè)原因就是他們沒有真正成為一個(gè)時(shí)代的企業(yè)。既然想成為一個(gè)時(shí)代的企業(yè)，就應(yīng)該在新的時(shí)代創(chuàng)出新的商業(yè)模式。

　　要有適應(yīng)時(shí)代要求的商業(yè)模式

　　我個(gè)人覺得，企業(yè)競爭的成敗，很大程度上是由這個(gè)企業(yè)采取了什么樣的商業(yè)模式來決定的，而商業(yè)模式的成敗是由客戶價(jià)值主張來決定的?；蛘邠Q句話說，就是能否創(chuàng)造這個(gè)時(shí)代的客戶價(jià)值。

　　在創(chuàng)造客戶價(jià)值方面，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代和傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代有非常大的不同。因?yàn)?，互?lián)網(wǎng)時(shí)代， 營銷 的碎片化帶來客戶價(jià)值和用戶需求的個(gè)性化，我們面對(duì)的不再是一個(gè)大眾市場，而是變成了一個(gè)個(gè)的小眾市常社交網(wǎng)絡(luò)和移動(dòng)服務(wù)的發(fā)展進(jìn)一步加快了這個(gè)步伐，給企業(yè)帶來全新的挑戰(zhàn)。

　　在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，信息不對(duì)稱的主動(dòng)方在企業(yè)。企業(yè)推出什么產(chǎn)品，宣傳什么產(chǎn)品，這個(gè)產(chǎn)品就會(huì)賣得出去，用戶本質(zhì)上是被動(dòng)接受。但是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，信息不對(duì)稱的主動(dòng)方變成了用戶，用戶在互聯(lián)網(wǎng)上看到所有的產(chǎn)品信息，他來決定要哪個(gè)產(chǎn)品，企業(yè)變成了被動(dòng)方。

　　所以我認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)帶給企業(yè)的挑戰(zhàn)就是怎么解決信息不對(duì)稱的問題。如果要變成信息對(duì)稱，即企業(yè)了解用戶到底要什么，而用戶又會(huì)在選擇的時(shí)候，保證選擇到好的產(chǎn)品，這對(duì)企業(yè)的挑戰(zhàn)非常大。中國作為一個(gè)制造大國，面臨的第一個(gè)挑戰(zhàn)就是怎樣從大規(guī)模制造轉(zhuǎn)變成大規(guī)模定制。所以，我們這幾年一直在探索一個(gè)能適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代競爭的商業(yè)模式。

　　海爾探索互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的商業(yè)模式——人單合一雙贏模式。所謂“人單合一”，人指的是我們的員工，所謂單不是指的狹隘的訂單，而是指的市場用戶需求。把員工的和用戶需求聯(lián)系在一起，由員工自己創(chuàng)造用戶的需求，在為用戶創(chuàng)造價(jià)值中實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。這樣探索以后，對(duì)企業(yè)帶來兩個(gè)非常重要的變化。

　　首先是組織結(jié)構(gòu)從正三角變?yōu)榈谷?。美國的企業(yè)史大師錢德勒有一句話，“企業(yè)的發(fā)展取決于兩個(gè)變革，一個(gè)變革是企業(yè)正確的戰(zhàn)略，另外一個(gè)變革，就是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。這兩個(gè)變革之間，企業(yè)的戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)保證 企業(yè)戰(zhàn)略 的實(shí)現(xiàn)。”我們?cè)诨ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代的人單合一戰(zhàn)略，是為了使每個(gè)員工和用戶凝聚在一起。這一戰(zhàn)略對(duì)原有組織結(jié)構(gòu)提出了顛覆的要求，必須從“正三角”的組織變?yōu)?ldquo;倒三角”的組織才能支持戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　傳統(tǒng)的組織和軍隊(duì)很像，是正三角的金字塔，我們現(xiàn)在把它變成一個(gè)倒三角，員工在最上面。一線員工可以把握市場的迅速變化，自主創(chuàng)新，為用戶提供最有競爭力的服務(wù)方案。領(lǐng)導(dǎo)和員工之間的關(guān)系也改變了，領(lǐng)導(dǎo)原來是對(duì)員工做指示，現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)倒過來要對(duì)員工滿足用戶需求提供支持。我去年在美國和IBM前CEO郭士納當(dāng)面交流探討時(shí)，郭士納說，他在位的時(shí)候他一直想這么做，但這是對(duì)整個(gè)組織的顛覆，困難太大沒有做到。但他認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的組織一定是這樣的。

　　我們?cè)谕七M(jìn)過程中也體會(huì)到顛覆的艱難，但還是不斷向前邁進(jìn)。海爾整個(gè)集團(tuán)有7萬多人，我們現(xiàn)在進(jìn)行的探索是將這7萬多人變成2000多個(gè)自主經(jīng)營體，每一個(gè)經(jīng)營體就像一個(gè)自主的公司。這個(gè)公司自負(fù)盈虧，創(chuàng)造增值以后員工還可以分成。自主經(jīng)營體實(shí)現(xiàn)“自主”，最主要是因?yàn)橘x予“兩權(quán)”的探索：用人權(quán)和分配權(quán)。團(tuán)隊(duì)長可以選成員，成員也可以選團(tuán)隊(duì)長。團(tuán)隊(duì)成員一起決定可以罷免團(tuán)隊(duì)長和成員的去留，這和原來的組織理論完全不一樣。

　　美國沃頓商學(xué)院一直持續(xù)跟蹤研究我們的探索。如果把一個(gè)自主經(jīng)營體看作一個(gè)小公司，西方的契約理論也同樣適用。契約既可以發(fā)生在企業(yè)外部，也可以發(fā)生在企業(yè)內(nèi)部，起關(guān)鍵作用的委托人和代理人之間的關(guān)系。沃頓的教授研究后認(rèn)為，我們的自主經(jīng)營體的契約和傳統(tǒng)的不一樣，傳統(tǒng)契約是靜態(tài)的，而我們是動(dòng)態(tài)優(yōu)化的。我們的探索是對(duì)西方契約理論的推進(jìn)，每個(gè)經(jīng)營體的契約是跟用戶之間的契約，從根本上避免了員工和企業(yè)的博弈，而是變成員工為了創(chuàng)造最大價(jià)值和自己的能力的博弈。沃頓的教授也覺得很有道理。

　　其次，商業(yè)模式轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)競爭力的促進(jìn)?，F(xiàn)在我們還在探討當(dāng)中，但已經(jīng)覺得這種改變對(duì)企業(yè)的競爭力起到了很大的作用。

　　此外，商業(yè)模式探索的深化使得七萬人一下子變成近2000個(gè)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)，組織瞬間扁平化。扁平化以后，原來的很多層級(jí)結(jié)構(gòu)不存在了，這在一段時(shí)間內(nèi)給我們帶來不小的困難。現(xiàn)在雖然還有很多挑戰(zhàn)，但已經(jīng)基本形成了一線市場團(tuán)隊(duì)和資源支持平臺(tái)的縱向一體化，市場團(tuán)隊(duì)和研發(fā)團(tuán)隊(duì)的橫向一體化。傳統(tǒng)的組織架構(gòu)和流程體系已經(jīng)初步被新的縱橫一體化的矩陣結(jié)構(gòu)取代。

　　商業(yè)模式持續(xù)的關(guān)鍵是

　　員工成為創(chuàng)新主體

　　商業(yè)模式能不能真正成功，能不能持續(xù)創(chuàng)新，重要的是在員工。所以在我們的設(shè)計(jì)當(dāng)中，員工成為創(chuàng)新的主體。我們集團(tuán)有一句話叫“我的用戶我創(chuàng)造，我的增值我分享”。每一個(gè)員工，都有他的用戶，都要給用戶創(chuàng)造價(jià)值，為用戶創(chuàng)造價(jià)值的增值部分可以來分享。

　　很多西方企業(yè)都有一句口號(hào)叫“股東第一”，我不太認(rèn)可這個(gè)概念，我認(rèn)為“股東第一”應(yīng)該是企業(yè)經(jīng)營的結(jié)果，但不應(yīng)該成為目的。企業(yè)經(jīng)營的目的就是創(chuàng)造客戶價(jià)值，為了能夠創(chuàng)造客戶價(jià)值，就必須為員工提供更好的創(chuàng)新空間，只有為員工提供這個(gè)創(chuàng)新空間之后，他才能保證用戶價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。如果說，員工和用戶結(jié)合在一起，能夠創(chuàng)造價(jià)值，那么股東的利益就是必然的結(jié)果。我們?cè)谏虾：拖愀鄹饔幸粋€(gè) 上市 公司，我們進(jìn)行模式創(chuàng)新之后，公司利潤增長得很好，受到股民的認(rèn)可。其實(shí)，股民看中了你的商業(yè)模式對(duì)盈利能力的提升。

　　傳統(tǒng)企業(yè)都有三張表，一個(gè)資產(chǎn)負(fù)債表，一個(gè)現(xiàn)金流量表，一個(gè)損益表，我們現(xiàn)在探索把企業(yè)這三張表變成每一個(gè)自主經(jīng)營體的戰(zhàn)略損益表。每個(gè)經(jīng)營體就要研究自己在市場上怎樣創(chuàng)新才能使自己的損益表不虧損。例如，大多數(shù)企業(yè)都規(guī)定什么級(jí)別的員工出差乘坐什么交通工具，住什么樣的賓館。但進(jìn)入經(jīng)營體之后，雖然仍然可以這樣選擇交通工具或賓館，但發(fā)生的費(fèi)用必須進(jìn)入你自己的損益表，和經(jīng)營體的盈虧關(guān)聯(lián)在一起，這樣的話，每一個(gè)經(jīng)營體都會(huì)精打細(xì)算。

　　我們這種做法在2007年受到了美國管理會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)的關(guān)注，并持續(xù)跟蹤研究，和我們一起探討。他們認(rèn)為這是對(duì)管理會(huì)計(jì)的一個(gè)突破。會(huì)計(jì)分兩類，一類是財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)，一類是管理會(huì)計(jì)。財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)是報(bào)表會(huì)計(jì)，但更重要的是管理會(huì)計(jì)，管理會(huì)計(jì)是決策會(huì)計(jì)，是未來的會(huì)計(jì)。所以，企業(yè)發(fā)展很重要的是取決于管理會(huì)計(jì)。2010年12月，美國管理會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)和我們共同成立了一個(gè)研究中心，進(jìn)一步深入探討怎樣真正能把管理會(huì)計(jì)再往前推進(jìn)。

　　我們目前正在加快探索的力度，但遇到的困難非常多。

　　從內(nèi)部來講，中國企業(yè)到現(xiàn)在為止，沒有屬于自己的管理模式，都是學(xué)習(xí)西方的。但是學(xué)習(xí)西方的時(shí)候，大多學(xué)習(xí)西方的管理工具。比如，剛剛變革 開放的時(shí)候，我們主要學(xué)習(xí)日本全面質(zhì)量管理，后來又學(xué)習(xí)六西格瑪?shù)群芏喙芾砉ぞ?，但真正從理論上來指?dǎo)中國企業(yè)怎么做的沒有。

　　從外部來講，我們也想學(xué)習(xí)國外在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代非常成功的管理模式，進(jìn)行了很多探討，但現(xiàn)在還很難找到一個(gè)成熟的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理模式。所以我們主要靠我們自己來摸索。

　　從我自己來說，我的出 國學(xué) 習(xí)交流也經(jīng)歷過三個(gè)不同的階段。上世紀(jì)80年代到90年代，主要到國外引進(jìn)先進(jìn)的技術(shù)和設(shè)備；90年代之后的一段時(shí)間，主要是到海外建立工廠，把產(chǎn)品出口到國外?？梢哉f第一階段是引進(jìn)來，第二階段是走出去?，F(xiàn)在，對(duì)企業(yè)來說這些工作還一直在做，但就我本人而言，已不再做這些了，而主要研究管理模式。

　　我現(xiàn)在出國主要是到美國等發(fā)達(dá)國家，和國際上一些大企業(yè)家、管理學(xué)者、商學(xué)院，還有做得好的企業(yè)進(jìn)行探討。去年我還到美國一個(gè)超市交流，他們?cè)谧灾鹘?jīng)營這方面也做得不錯(cuò)，包括亞馬遜，都是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代做得很好的企業(yè)。但他們也認(rèn)為，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，大企業(yè)進(jìn)行組織顛覆會(huì)面臨很多挑戰(zhàn)。

　　雖然困難不少，但我們認(rèn)定了這個(gè)方向是一定要做下去的，而且到現(xiàn)在為止，達(dá)成了初步的效果。去年歐洲一個(gè)統(tǒng)計(jì)機(jī)構(gòu)把海爾評(píng)為“全球白色家電第一品牌”。我們的戰(zhàn)略 績效 也有很大變化，去年海爾的營業(yè)收入增長了9.2％，但是利潤增長了77.7％，利潤增幅是收入增幅的8倍。為什么利潤會(huì)大幅度增長？因?yàn)橐徊糠肿灾鹘?jīng)營體變成利潤中心，為了實(shí)現(xiàn)更高的利潤，不斷的創(chuàng)造更多的用戶資源。

　　比利潤增幅更重要的指標(biāo)是現(xiàn)金流。海爾現(xiàn)在營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)天數(shù)現(xiàn)在可以達(dá)到負(fù)的十天，中國 制造業(yè) 的企業(yè)中達(dá)到負(fù)數(shù)的還不多，這方面曾經(jīng)做得最好的企業(yè)是美國的戴爾，它最高的時(shí)候可以達(dá)到負(fù)的三十多天，這也是模式創(chuàng)新帶來的積極變化。