1914 年，君主型CEO

1914年11月，一個寒冷的下午，第一次世界大戰(zhàn)剛剛爆發(fā)。位于芝加哥的新美術(shù)文藝復(fù)興酒店15層的豪華客廳里，電燈泡剛剛被旋亮，四周物品的輪廓突然明晰起來：紅色天鵝絨沙發(fā)，桃木長桌，深色波斯地毯，伴著火苗的劇烈跳動，大理石壁爐里不斷傳來低低的爆裂聲。

商業(yè)界的先驅(qū)掌舵人們聚集在房間里，一面抽著雪茄，一面討論著波旁王朝，還有他們的企業(yè)當(dāng)下面臨的最為緊迫的任務(wù)，比如建立美國第一家中央銀行，經(jīng)賓夕法尼亞和聯(lián)合太平洋鐵路，更加快速地運送貨物等。

“你瘋了嗎亨利，這個決定會把福特公司徑直搞破產(chǎn)的!”

“弗蘭克，誠實點回答我。”福特靠在樓梯扶手上說，“你如何期望人們吃飯都拿不出錢來還要購買你的吉列剃須刀?還有你，約翰，如果只有少得可憐的人才開得起T型車，標(biāo)準石油公司還能賺錢嗎?”

福特緩步走到低聲咆哮的火爐邊：“先生們，我們都希望能向客戶賣出更多的產(chǎn)品和服務(wù)，但要實現(xiàn)這一目標(biāo)，從邏輯上講，我們首先應(yīng)該更為高效地生產(chǎn)，但同時還要有更多人能夠買得起它們。”

亨利·福特提高工人薪水同時減少工作時長的決定震驚了商業(yè)界?；氐疆?dāng)時，企業(yè)的創(chuàng)始人就像一位絕對的君主，而福特的決定如同授權(quán)于民。當(dāng)然，這一決定最終被證明是正確的，他得到的回報是工人們更高的勞動生產(chǎn)率和更高的企業(yè)忠誠度，他成了國家英雄。

在上述客廳中參與討論的各位大腕們，都創(chuàng)造了巨額財富，構(gòu)建了龐大的商業(yè)帝國，這很大程度上是因為，他們作為發(fā)明者和建造者，在未知的商業(yè)領(lǐng)域，對于自己遠見的正確性有著狂熱的信念。在他們之前，除了自己創(chuàng)辦一家企業(yè)，沒有其他方法能夠成為一名CEO，而且此前的管理團隊普遍小得可憐，只有至高無上的創(chuàng)始人以及兩三個董事會成員、一個財務(wù)專家和一個小職員。

直到1 9 1 4 年， 福特的“日薪5美元”引發(fā)業(yè)界震動，而泰勒主義(由弗雷德里克·泰勒構(gòu)建的科學(xué)管理系統(tǒng))則把管理科學(xué)送進了工廠，企業(yè)家們開始癡迷于勞動生產(chǎn)率的提高。作為先行者和試驗者，這一代企業(yè)管理人創(chuàng)造了CEO這一角色。雖然事實上，CEO這一稱謂出現(xiàn)在1917年，也就是現(xiàn)代公司管理理念創(chuàng)建完成時，這時，新員工們開始一個蘿卜一個坑地應(yīng)聘進入企業(yè)各職能部門工作。

1964 年，總理型CEO

設(shè)想一下，如果一戰(zhàn)爆發(fā)50年后，再來這么一次CEO們的盛大聚會，地點會選在哪里呢?可能會在洛杉磯國際機場，在泛美航空豪華的休息室里。

這里是國際旅行的新樞紐，尤其對于前往亞洲的航班來說。與會嘉賓可能是各新興行業(yè)的掌門人，比如來自先進技術(shù)業(yè)、信用卡行業(yè)、航空業(yè)、娛樂業(yè)、方便食品業(yè)等。

到1964年，一個全新的、規(guī)模龐大的、專業(yè)的管理階層開始進入各企業(yè)辦公核心區(qū)。這時的行政套房里滿是各種高層領(lǐng)導(dǎo)——財務(wù)、戰(zhàn)略、運營、生產(chǎn)、銷售等等，并且全部都有自己的支撐團隊。此時，科學(xué)管理理念已全然支配董事會，我們當(dāng)下熟知的各現(xiàn)代組織，包括它的運作流程、決策權(quán)、指標(biāo)、分析、無休止的會議，甚至官僚主義，都已蓬勃興起。

與他們的前任們相比，20世紀60年代的CEO，更像總理(無論他是不是企業(yè)主)而不是君主。這些CEO，先是挑選核心成員，組建高管團隊，繼而指導(dǎo)資源配置以完成公司整體目標(biāo)，監(jiān)督各部門業(yè)務(wù)表現(xiàn)，確保他們能夠持續(xù)盈利以及實現(xiàn)市場擴張。

20世紀60年代，“組織人”是一個務(wù)實、固執(zhí)、發(fā)奮的領(lǐng)導(dǎo)。和1914年的企業(yè)家們相比，這群人更關(guān)注的是自己的職業(yè)生涯(這和我們今天的理解一樣)，而前者則集中精力于自己新機構(gòu)的發(fā)展。為應(yīng)對不斷增加的復(fù)雜性和企業(yè)的持續(xù)擴張壓力，CEO們需要有堅實的管理理論基礎(chǔ)，而這些理論可以在被稱為“傳統(tǒng)學(xué)院”的地方學(xué)到。

經(jīng)過一段時間的軍隊訓(xùn)練，然后在工程學(xué)院或商學(xué)院就讀，類似履歷，在大型企業(yè)CEO中比較典型，他們可能曾經(jīng)在寶潔、匯豐銀行或豐田這樣的企業(yè)工作過。另外，他們可能高中或大學(xué)一畢業(yè)就加入一家公司并一直留在那里，一路升遷直到搬進隱蔽在角落里的領(lǐng)導(dǎo)辦公室并工作至退休。

CEO們最重要的外部目標(biāo)是讓投資者的收益最大化。20世紀上半段，CEO們會去討好某一個或某幾個人，這些人往往手握所有財富和資本(通常CEO也是其中一員)。到了60年代，CEO們關(guān)心的是提高每股收益，以及通過兼并和收購等手段，推動企業(yè)發(fā)展為企業(yè)集團。有些CEO發(fā)現(xiàn)，他們在提高每股收益和抬高股價方面的能力，遠高于同行——即使這樣做可能意味著高負債率。到最后，很多企業(yè)管理者成了交易撮合者。同時，科技進步為CEO們調(diào)整員工職責(zé)、降低企業(yè)開支、提升勞動效率等創(chuàng)造了機會，而這些舉措都有利于增加投資回報。

在隨后的幾十年中，“組織人”將目睹他們時代的衰落，到2014年，整個世界將大為不同。

2014 年，機敏型CEO

現(xiàn)在的CEO們，大多運營著層級相當(dāng)扁平的公司，他們有經(jīng)驗來武裝自己，而這些經(jīng)驗多來自MBA課程，有些人另在工作中獲得了EMBA學(xué)位。這些CEO普遍在很多不同類型的公司中擔(dān)任過不同角色(可能還包括咨詢公司)。據(jù)統(tǒng)計，2013年，有四分之三企業(yè)高層管理人員曾在多種機構(gòu)工作過，有35%曾在目前公司總部所在地以外的地方供職。

盡管在勝任度和技能上難分高下，但今天的CEO們面臨的嚴峻挑戰(zhàn)，是他們的前輩做夢都想不到的。對于今天的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來說，快速反應(yīng)能力是他們的必備素質(zhì)之一。在這樣一個充滿不確定性的世界里，市場瞬變?nèi)f息，成功的CEO們必須機智而敏感，以確保能夠及時做出戰(zhàn)略調(diào)整。

如今的CEO們還需具備管理流動性更強、年齡層次更豐富的勞動者的能力，對于那些通過收購而成長為大型企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者來說，更是如此。目前，大家已逐漸認識到先進企業(yè)文化以及吸引并留住人才的重要性。鑒于員工激勵和生產(chǎn)效率之間的高度關(guān)聯(lián)性，CEO們必須竭盡全力引導(dǎo)所有員工都能熱情飽滿地投入工作。同時，他們還要設(shè)法提高員工幸福感。

隨著技術(shù)水平較高、教育程度較好、流動性較強的白領(lǐng)工人的出現(xiàn)，CEO們還需為員工提供舒適的辦公環(huán)境、良好的職業(yè)發(fā)展機會、友好的老板和同事關(guān)系以及時尚的運動空間等。

2040 年，“連續(xù)CEO”前途無量

時下美國大學(xué)中有60%的學(xué)生、MBA中有40%的學(xué)生是女性。這一比例相當(dāng)高。如果這一比例保持不變(如果不是繼續(xù)攀升的話)，預(yù)計到2040年，當(dāng)現(xiàn)在這些大學(xué)生開始擔(dān)任CEO角色時，全球2500名世界頂級CEO中，女性占比將達到30%。這一比例只會持續(xù)提高。

2040年，一個典型CEO的背景大概是這樣的：豐富的團隊管理經(jīng)驗，包括在學(xué)校組織過社團、帶領(lǐng)過體育團隊以及管理過虛擬組織等;有產(chǎn)品發(fā)明或開發(fā)經(jīng)驗，比如開發(fā)過一款A(yù)pp;畢業(yè)于一所全球領(lǐng)先的商學(xué)院，比如斯坦福大學(xué)或麻省理工學(xué)院;從事過與公益相關(guān)的工作，比如參與過Teach for America(即“為美國而教”工程，通過安排一流大學(xué)優(yōu)秀畢業(yè)生到偏遠地區(qū)任教，使這些地方的孩子得到平等的受教育機會——譯者注)。

總之，未來的CEO們，將富有團隊管理經(jīng)驗，有創(chuàng)業(yè)天賦，擅長團隊協(xié)作。而未來的企業(yè)則會歸為兩大類：集成型企業(yè)和專業(yè)型企業(yè)。

集成型企業(yè)，站在很多公司的業(yè)務(wù)交會點上，比如亞馬遜。亞馬遜就像一臺服務(wù)于全球商業(yè)的交換機。要想拷貝杰夫·貝佐斯模式，未來的CEO們必須在供應(yīng)鏈等多方面形成與前者同等深度的認知。換言之，后者需花費大量時間去搞清楚企業(yè)、供應(yīng)商以及用戶是如何在深度協(xié)作的整體架構(gòu)下開展各自工作的。

專業(yè)型企業(yè)是補充性玩家，它為集成型企業(yè)提供產(chǎn)品和服務(wù)，正如成千上萬小零售商為亞馬遜或eBay供貨一樣。專業(yè)型企業(yè)是下一代零部件制造商、提供商，以及在一個特定細分領(lǐng)域的產(chǎn)品發(fā)明者。專業(yè)型企業(yè)的生命周期稍短一些，運營幾年后，將被收購或自行瓦解。

2040年，專業(yè)型企業(yè)的CEO需要在某一商業(yè)模式不再可行時，能夠快速將其放棄并重組一個新模式出來。這樣的人才，如今已在硅谷初露鋒芒，他們就是那些“連續(xù)CEO”們。未來數(shù)十年，這些人前途無量。

無論是哪種類型的企業(yè)，關(guān)鍵一環(huán)都是要掌握核心技術(shù)。先進科技能夠使任何一家公司順利

進入市場，并能在市場飽和前快速撤離。在2040年扮演CEO角色的人才，現(xiàn)在可能還在學(xué)校上學(xué)，也可能剛剛開始職業(yè)生涯。如果你想要成為這樣一位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，那么從現(xiàn)在開始，你需要積累多種經(jīng)驗——它們來自課堂內(nèi)外、國內(nèi)外以及企業(yè)內(nèi)外。

(文章來源/《strategy+business》，文/ Ken Favaro、Per-Ola Karlsson、Gary L. Neilson， 翻譯/史翔宇）