當(dāng)時，我發(fā)現(xiàn)酒店員工的年齡層普遍偏低且多數(shù)為剛出社會的新鮮人，他們較容易產(chǎn)生從眾心態(tài)并崇拜英雄主義，進(jìn)而會爭相模仿崇拜者。于是 24歲的我（時任前廳部副經(jīng)理），經(jīng)常組織工作外活動以拉近員工彼此之間的距離，并與他們打成一片，尤其是與下面的幾位大堂經(jīng)理和領(lǐng)班們。我憑借著在海外留學(xué)的經(jīng)歷以及些許個人魅力，成功地激勵了這些干部們。他們也正是日后被挑選和塑造出來的崇拜者，肩負(fù)著培養(yǎng)新進(jìn)員工的重要使命。

　　記得有一次正值酒店試營業(yè)期間，上海外經(jīng)貿(mào)委也是酒店業(yè)主毅然決然地接下了“Virgin Atlantic”維珍航空自倫敦至上海首航的航班典禮，我當(dāng)時的上司只身飛往倫敦接待搭乘此航班的VIP賓客們，并史無前例地在回程的航程中為所有貴賓們完成了入住手續(xù)的辦理和鑰匙發(fā)放。而我們所有的團(tuán)隊(duì)成員，則不眠不休連續(xù)工作20個小時，就為了趕在我上司登機(jī)前與她確認(rèn)所有貴賓資料和房間狀態(tài)。此次項(xiàng)目也奠定了爾后成功接待“Fortune 500”世界五百強(qiáng)企業(yè)論壇的基礎(chǔ)。

　　現(xiàn)在回想起來，如果不是憑借著當(dāng)時團(tuán)隊(duì)的一股熱忱和良好的工作氛圍，這個項(xiàng)目或許無法完成得如此順利。也正因?yàn)楫?dāng)時團(tuán)隊(duì)普遍工齡偏低，有90%以上的員工剛畢業(yè)無工作經(jīng)驗(yàn)并對未來充滿憧憬，這種動之以情的管理模式產(chǎn)生了極大的效應(yīng)，但這對被充分授權(quán)的管理者自身素質(zhì)和修養(yǎng)的要求較高。我個人認(rèn)為，此種模式更多地是相近于麥克里蘭“追求成就理論”的管理模式。

　　2001年，我加入了現(xiàn)在的公司，它也是一家美國500強(qiáng)的上市物流企業(yè)。接受三個月入職學(xué)習(xí) 后，我被授任上海“區(qū)域銷售經(jīng)理”。 對員工激勵方面，我還是沿用之前所提到的軟性管理模式并動之以情，因?yàn)榇蟛糠謫T工的年齡和工齡也不高。此模式在初期發(fā)揮的作用還是令人滿意的，業(yè)績屢創(chuàng)佳績，但到后期，我明顯感到力不從心。

　　主要原因，我認(rèn)為是因?yàn)楣ぷ餍再|(zhì)改變，決策經(jīng)常性地與工資或傭金掛鉤。加上我極力打造和下屬“零距離”的形象，沒有領(lǐng)導(dǎo)架子，非常平易近人，導(dǎo)致多次開會都無疾而終，執(zhí)行效率低下，最終無法滿足所有人提的意見，造成士氣低落，進(jìn)而出現(xiàn)業(yè)績增速放緩的情形。

　　在2006年臨危受命獲派大連分公司任東北區(qū)域總經(jīng)理時，我一改以往的作風(fēng)，采用了完全不同的管理激勵模式。個人認(rèn)為，那是較類似于“亞當(dāng)斯的公平理論”以及“洛克的目標(biāo)管理理論”相結(jié)合的一種硬式管理方式。