無論經(jīng)濟環(huán)境是否景氣，企業(yè)管理者都必須控制成本。董事會和股東們會要求企業(yè)管理者持續(xù)地削減不必要的開支，以便將節(jié)約下來的資源投入到回報最高的業(yè)務中去。他們的要求并非難以實現(xiàn)——即使是高利潤水平的企業(yè)，也常常存在著顯著降低成本的空間。只是，面對復雜的業(yè)務和變化的市場環(huán)境，要恰到好處地進行成本控制極富挑戰(zhàn)。

企業(yè)在削減成本時，不應該對各種開支不加辨別，“一視同仁”。如果企業(yè)管理者不分青紅皂白，把每一項看似多余的開支都削減掉，則很可能因削弱企業(yè)的競爭力而影響到銷售額，結(jié)果得不償失。反之，管理者應從企業(yè)戰(zhàn)略的角度出發(fā)來控制成本，避免損害那些決定企業(yè)核心價值的要素。

成本削減中的四大陷阱

許多資深的企業(yè)管理者們都自信能輕易地找出企業(yè)運營成本中存在的“贅肉”，然而，全憑主觀直覺削減成本無異于一場高風險的賭博。即使是那些最富經(jīng)驗的成本控制高手，也同樣如此。管理者們極有可能會因錯誤地削減看似多余實卻重要的開支，導致企業(yè)在競爭中面臨比原先更嚴重的問題。

第一種陷阱——急功近利：是指企業(yè)管理者為了迎合近期業(yè)績指標（例如季報或年報）的需要而采取短期行為。為了使投資者滿意，首席執(zhí)行官們和首席財務官們會要求部門經(jīng)理削減成本以實現(xiàn)利潤指標。雖然這的確能在短期內(nèi)降低成本，但是無法持久，被削減的開支通常在次年就會恢復。

對于企業(yè)而言，在較短的一段時間內(nèi)削減某項開支而不影響運營并非難事。因此，像市場營銷、維修保養(yǎng)、人員學習 這樣的開支往往會首當其沖成為犧牲品。但是，企業(yè)如果不能為這些被削減的資源找到有效的替代措施，其長期的經(jīng)營業(yè)績將受到影響。結(jié)果，企業(yè)為了重獲失去的資源，必將支出恢復到以往的水平。如運氣不錯，那么在缺失資源的恢復過程中，可能不會對企業(yè)產(chǎn)生實質(zhì)性的損害。反之，這種短期的成本削減行為就可能迅速地破壞品牌形象，損害消費體驗，并導致其他無法挽回的后果——所有的這些最終將損害企業(yè)的價值。

第二種陷阱——墨守陳規(guī)：拒絕改變乃人之天性，沒有人喜歡改變，尤其是那些工程浩大，存在風險，需時較久或者在實現(xiàn)收益之前需要大量投入的改變。實際上，很多企業(yè)員工都習慣于墨守陳規(guī)，堅持其固有的低效高耗的工作流程——他們甚至能說服自己（和任何其他人），當前的工作流程是唯一可行的選擇。他們認為，任何對工作流程的改變都會帶來災難性的后果。這些伎倆往往能成功地說服企業(yè)管理者轉(zhuǎn)而削減別處的開支。

例如，某零售連鎖企業(yè)的首席運營官堅持門店審計應當每月進行，他認為這樣才能控制庫存失竊的情況。而我對這家連鎖店的經(jīng)營進行研究后，提出了一項可以節(jié)約數(shù)百萬美元的成本控制計劃：將審計周期從30天延長至90天，同時，對失竊風險最高的門店增加審計頻率。然而，最終那位COO卻沒有接受這個建議。這個例子說明了許多管理者本能地選擇不做或少做改變，結(jié)果放棄了明顯唾手可得的機會。

第三種陷阱——東施效顰：即盲目地學習其他企業(yè)。誠然，企業(yè)管理者通過比較自身與其他企業(yè)在采購、生產(chǎn)、分銷等環(huán)節(jié)上的運營狀況可以更好地了解如何提高效率。但是，在某一個環(huán)節(jié)上成本比其他企業(yè)高并不一定說明需要削減成本或改變工序。許多情況下，盲目的削減成本會影響客戶的消費體驗并且損害股東價值。