2011年對(duì)于每一個(gè)運(yùn)營(yíng)企業(yè)的管理者來(lái)說(shuō)都是極大的挑戰(zhàn)，相對(duì)于之前的30年來(lái)說(shuō)，企業(yè)面臨的環(huán)境發(fā)生了一些完全不同的變化。30年來(lái)，總體上中國(guó)制造一直在走粗放型的生產(chǎn)制造之路。金融危機(jī)曾使珠三角、長(zhǎng)三角8萬(wàn)家中小企業(yè)倒閉，也使中國(guó)制造業(yè)真正開(kāi)始思考——如何實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)？如何加強(qiáng)品牌意識(shí)？如何應(yīng)對(duì)匯率變化以及出口市場(chǎng)的游戲規(guī)則？如何面對(duì)環(huán)境保護(hù)所提出的挑戰(zhàn)？2011年尤為不同的是，通脹再一次給企業(yè)敲響警鐘，如何打造出具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品參與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)？
中國(guó)制造和整個(gè)中國(guó)實(shí)體經(jīng)濟(jì)正在受到通脹的威脅。一方面是原材料價(jià)格不斷上漲，生產(chǎn)資料成本、人工成本等不斷增加；另一方面，通脹可能帶來(lái)市場(chǎng)萎縮，這對(duì)于制造業(yè)來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是雪上加霜。顯然，2011年通脹必將伴隨著中國(guó)制造，甚至將成為中國(guó)經(jīng)濟(jì)的長(zhǎng)期主題。
面對(duì)這樣的變化和壓力，很多企業(yè)從消費(fèi)者細(xì)分入手，特別是從消費(fèi)升級(jí)入手，這是一個(gè)很好的選擇。但是從根本上來(lái)講，還是需要制造企業(yè)能夠打造出自己的核心能力來(lái)持續(xù)面對(duì)變化和挑戰(zhàn)，適應(yīng)市場(chǎng)對(duì)企業(yè)提出的全新的要求。這是打造企業(yè)“內(nèi)功”的問(wèn)題，好的企業(yè)一定是不受環(huán)境影響而且可以保持與環(huán)境的互動(dòng)。因此，中國(guó)制造企業(yè)還是需要靜下心來(lái)從內(nèi)在的能力提升入手，我建議從以下6個(gè)方面作出努力。

擁有和顧客一樣的思維方式

和顧客在一起是永遠(yuǎn)的解決之道，這就要求企業(yè)能夠一貫地理解顧客，并實(shí)現(xiàn)顧客的期望。因?yàn)榇蟛糠值闹圃炱髽I(yè)采用產(chǎn)品導(dǎo)向或者制造導(dǎo)向的思維方式和管理習(xí)慣，所以在更多的時(shí)候，制造企業(yè)對(duì)于產(chǎn)品和自身的制造技術(shù)有非常透徹的理解，但是忽略了對(duì)顧客的理解。另外，由于一部分企業(yè)其實(shí)是為出口做訂單和OEM的，這些企業(yè)對(duì)于市場(chǎng)的理解僅僅是停留在訂單的階段，離顧客還有很大的距離。這些事實(shí)導(dǎo)致制造企業(yè)能夠提供生產(chǎn)和產(chǎn)品，但是不能夠發(fā)現(xiàn)顧客的真正需求以及實(shí)現(xiàn)顧客的期望。
麥當(dāng)勞之所以能夠用簡(jiǎn)單的商業(yè)模式就可以進(jìn)入到全球市場(chǎng)，最根本的原因就是不斷和顧客溝通，了解顧客的需求，解決顧客的問(wèn)題，讓產(chǎn)品一直符合顧客的期望，從而讓麥當(dāng)勞可以面對(duì)每一個(gè)時(shí)期的變化。在20世紀(jì)80年代早期，麥當(dāng)勞的廣告主題“麥當(dāng)勞和你”強(qiáng)調(diào)了麥當(dāng)勞和每一個(gè)獨(dú)立個(gè)體的呼應(yīng)，強(qiáng)調(diào)了個(gè)體在生活中需要確立獨(dú)立地位的價(jià)值追求。20世紀(jì)80年代中期普遍出現(xiàn)了一種向“我們”方向的轉(zhuǎn)移，反映了社會(huì)對(duì)于家庭價(jià)值的關(guān)注，麥當(dāng)勞的廣告也相應(yīng)發(fā)生了變化：其主題從個(gè)人顧客轉(zhuǎn)向了家庭導(dǎo)向，它的口號(hào)是“It’s a Good Time for the Great Taste McDonald’s”（是去嘗嘗麥當(dāng)勞美味的好時(shí)候了），有效地將美食和家庭價(jià)值聯(lián)系了起來(lái)。面對(duì)20世紀(jì)90年代早期發(fā)生的經(jīng)濟(jì)蕭條，麥當(dāng)勞在1991年開(kāi)始實(shí)行一系列的價(jià)格削減，推行了大量的特價(jià)銷售，“物有所值”開(kāi)始成為其廣告主題。當(dāng)經(jīng)濟(jì)情況好轉(zhuǎn)起來(lái)，但經(jīng)濟(jì)不安全感仍然存在的時(shí)候，麥當(dāng)勞采用了一個(gè)更具親和力的主題：“Have You Had Your Break Today？”（你今天休息了嗎？）通過(guò)這樣的暗示，表達(dá)出麥當(dāng)勞對(duì)顧客的關(guān)心和體貼。
對(duì)于今天的制造企業(yè)而言，精益與精準(zhǔn)是必須要學(xué)習(xí)和掌握的能力，環(huán)境已經(jīng)不再提供粗放的資源給企業(yè)使用，企業(yè)不再可能僅僅依靠經(jīng)驗(yàn)和制造能力就能夠滿足顧客的需求，企業(yè)需要做的更多，更加要和顧客去做互動(dòng)，并了解顧客的期望。我多年前曾經(jīng)用一個(gè)觀點(diǎn)來(lái)表達(dá)上面的想法：“擁有和顧客一樣的思維方式。”傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)思考起始于這樣的假設(shè)：價(jià)值是由企業(yè)創(chuàng)造的。通過(guò)選擇產(chǎn)品和服務(wù)，企業(yè)自主地決定它所提供的價(jià)值。顧客代表著對(duì)企業(yè)提供產(chǎn)品和服務(wù)的需求。這樣的經(jīng)營(yíng)假設(shè)，企業(yè)需要一個(gè)與顧客的連接點(diǎn)——銷售過(guò)程——使企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)從企業(yè)交付到顧客手中。長(zhǎng)期以來(lái)，企業(yè)已經(jīng)積累了多種方法，無(wú)論是產(chǎn)品創(chuàng)新，還是營(yíng)銷創(chuàng)新，還有今天最具影響的供應(yīng)鏈的創(chuàng)新，使得企業(yè)能夠?yàn)轭櫩吞峁└佑行У慕桓斗?wù)，或者圍繞上述創(chuàng)新作出更多的選擇。
但是我們都很清楚，這些假設(shè)和創(chuàng)新所反映的是工業(yè)時(shí)代的企業(yè)觀點(diǎn)和實(shí)踐，這個(gè)假設(shè)的前提條件是具有足夠的資源，以及足夠的顧客。但是今天，企業(yè)不再具有足夠的資源，也不再擁有足夠的顧客，顧客面臨更多的選擇，所以更加不滿意，這樣傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)假設(shè)就無(wú)法滿足顧客的需求。我之所以堅(jiān)持認(rèn)為“企業(yè)需要擁有顧客一樣的思維方式”正是基于這樣的原因，只有符合了顧客的期望，企業(yè)才可以和顧客在一起。

杜絕一切浪費(fèi)

相對(duì)于優(yōu)秀的制造企業(yè)而言，中國(guó)制造企業(yè)在生產(chǎn)力發(fā)揮、產(chǎn)能轉(zhuǎn)換、管理成本等很多方面存在著浪費(fèi)，很多企業(yè)認(rèn)為未來(lái)人力成本提升的壓力、原材料提升的壓力以及環(huán)保的壓力很大。但是在我看來(lái)，這些成本都可以消化掉，只要企業(yè)持續(xù)地改善生產(chǎn)力，堅(jiān)決地杜絕一切浪費(fèi)，這些價(jià)值就會(huì)被釋放出來(lái)。
在我持續(xù)觀察中國(guó)企業(yè)的過(guò)程中，感受到太多可以改進(jìn)的地方，能夠提升效率的空間很大。我可以選兩個(gè)小的角度來(lái)做說(shuō)明。
一個(gè)是“流程成本”。本來(lái)兩個(gè)人交流之后半個(gè)小時(shí)就可以馬上解決的問(wèn)題，卻選擇了借用流程來(lái)解決，一個(gè)流程走下來(lái)要經(jīng)過(guò)至少三個(gè)人，同時(shí)還要三四天的時(shí)間，當(dāng)我問(wèn)這些管理者為什么不馬上解決，他們說(shuō)這是流程的需要，我把這個(gè)稱之為流程成本，其實(shí)這樣的成本非常多，但是大家習(xí)以為常，還認(rèn)為這是正確的做法。
另一個(gè)是“沉默成本”?？纯磁囊鹿瘢涂梢岳斫膺@項(xiàng)成本——只要條件許可，女生會(huì)很喜歡去買新衣服，但有一個(gè)奇怪的現(xiàn)象是，買了新衣服的女生，在大多數(shù)的情況下還是喜歡穿經(jīng)常穿的那幾件衣服，買來(lái)的衣服都掛在衣柜里，并且還是覺(jué)得沒(méi)有合適的衣服穿，之后再不斷地買新的衣服放進(jìn)衣柜里。這些掛在衣柜里的衣服就是“沉默成本”。舉這兩個(gè)小小的例子，只是想說(shuō)明在管理中可以節(jié)省的地方很多，不要一談到成本就是勞動(dòng)力、原材料，事實(shí)上在管理中存在著非常多的浪費(fèi)，只要我們?cè)敢饩涂梢栽谌魏我粋€(gè)角度展開(kāi)行動(dòng)而取得成效。
三星集團(tuán)大中華區(qū)前總裁樸根熙，曾經(jīng)分享了10年前三星度過(guò)亞洲金融危機(jī)的經(jīng)驗(yàn)。1997年，亞洲金融危機(jī)中的韓國(guó)，眾多財(cái)團(tuán)艱難度日。當(dāng)時(shí)的三星已處于生死邊緣，長(zhǎng)期負(fù)債最糟糕時(shí)達(dá)到180億美元，幾乎是公司凈資產(chǎn)的3倍，這家韓國(guó)公司瀕臨倒閉，關(guān)鍵時(shí)刻，三星開(kāi)始了痛苦的自我救贖之旅。樸根熙告訴記者，從1997年的金融危機(jī)中重新站起來(lái)的三星已習(xí)慣用危機(jī)意識(shí)武裝公司的全體員工。“首先要保證現(xiàn)金流，同時(shí)要確保競(jìng)爭(zhēng)力。一定要挑戰(zhàn)極限式的降低成本。”據(jù)其回憶，當(dāng)時(shí)為了壓縮開(kāi)支，三星節(jié)約到每一個(gè)細(xì)節(jié)。比如減少公司司機(jī)數(shù)量，鼓勵(lì)管理層自己開(kāi)車；免掉大型會(huì)議的聚餐，專務(wù)人員搭飛機(jī)只坐經(jīng)濟(jì)艙。“那時(shí)候三星的會(huì)議室里面都沒(méi)有飲料，工廠里也不再發(fā)免費(fèi)的制服，這些要自己掏錢來(lái)買。”沒(méi)錯(cuò)，“挑戰(zhàn)極限式的降低成本”讓三星在金融危機(jī)中脫穎而出，這足以給我們一個(gè)極佳的示范。
制造企業(yè)在人力資源管理方面存在著非常大的浪費(fèi)，我在1994—2002年間做過(guò)一個(gè)200家企業(yè)員工工作狀態(tài)的調(diào)查，調(diào)查的結(jié)果讓我很驚訝。因?yàn)樵谶@200家運(yùn)行得不錯(cuò)的公司中，5%～10%的員工是和公司對(duì)著干的，他們沒(méi)有任何的績(jī)效產(chǎn)出，反而給公司的管理工作帶來(lái)很多麻煩；20%左右的員工是為了“次品”而工作；20%的員工蒙著做，不知道為什么可以把事情做好，也不知道為什么事情做不好；20%～25%的員工符合績(jī)效要求，而真正高績(jī)效產(chǎn)出的員工也只有20%左右。這個(gè)調(diào)查的結(jié)果說(shuō)明我們?cè)谌肆Y源上的浪費(fèi)更為嚴(yán)重，接近60%的員工沒(méi)有有效的績(jī)效產(chǎn)出。所以，只要我們?cè)敢舛嘧鞒鲆稽c(diǎn)努力，無(wú)論是在人力資源管理、產(chǎn)能轉(zhuǎn)化上，還是在系統(tǒng)提升方面，我們都可以釋放出更多的成本空間。

簡(jiǎn)化，簡(jiǎn)化，再簡(jiǎn)化

我不是一個(gè)反對(duì)體系建設(shè)的人，但是對(duì)于過(guò)度地關(guān)注體系建設(shè)而不關(guān)注解決問(wèn)題，甚至讓管理復(fù)雜化的計(jì)劃 ，我是持反對(duì)意見(jiàn)的。從我的角度看，我們不是缺少管理反而是管理太多；不是體系建設(shè)不足，而是系統(tǒng)能力不足；不是員工執(zhí)行力不行，而是管理之令太多無(wú)法執(zhí)行。這些問(wèn)題的存在都源于一個(gè)根本的原因：企業(yè)的管理者把管理做得太復(fù)雜，組織層級(jí)復(fù)雜、薪酬體系復(fù)雜、考核復(fù)雜、分工復(fù)雜，甚至連企業(yè)文化都很復(fù)雜。在這樣一個(gè)復(fù)雜的、權(quán)責(zé)不清晰的管理狀態(tài)下，如何能夠提高效率來(lái)面對(duì)變化呢？
并不是所有管理者都做得轟轟烈烈，事實(shí)上我們只要圍繞著顧客需要的價(jià)值來(lái)進(jìn)行運(yùn)營(yíng)和管理就行，就如德魯克先生所言：管理就是兩件事，降低成本，提高效率。我曾經(jīng)有幸到一家公司出任總裁，能夠吸引我到這家公司任職的動(dòng)因是這家公司對(duì)于飼料行業(yè)生產(chǎn)方式的認(rèn)識(shí)。
六和公司在整個(gè)行業(yè)迅猛發(fā)展、贏利高漲的時(shí)候，提出了“微利”經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略原則，并強(qiáng)行推動(dòng)。“微利經(jīng)營(yíng)”戰(zhàn)略主要體現(xiàn)在幫助養(yǎng)殖戶提升養(yǎng)殖效率，同時(shí)降低飼料價(jià)格。剛開(kāi)始的時(shí)候，很多經(jīng)理人不理解，為什么到手的利潤(rùn)總公司硬是不讓賺。六和管理層認(rèn)為，養(yǎng)殖業(yè)環(huán)節(jié)是農(nóng)民兄弟在持盤，但行業(yè)利潤(rùn)卻大多分布在了藥業(yè)、料業(yè)、食品業(yè)、育種業(yè)，農(nóng)民得到的太少了，長(zhǎng)此以往，養(yǎng)殖環(huán)節(jié)因孱弱、無(wú)利而倒掉，整個(gè)行業(yè)無(wú)以存活和發(fā)展，必須均衡價(jià)值鏈上的利潤(rùn)。
因?yàn)榱瓦\(yùn)用了“微利經(jīng)營(yíng)”的戰(zhàn)略，找到了適合的簡(jiǎn)單的生產(chǎn)方式，所以獲得了豐厚的市場(chǎng)回報(bào)。其一，十多年來(lái)，六和公司的飼料產(chǎn)量從十多萬(wàn)噸發(fā)展到了現(xiàn)在的年產(chǎn)千萬(wàn)噸，整個(gè)市場(chǎng)有了巨大的發(fā)展；其二，微利經(jīng)營(yíng)使企業(yè)苦練了內(nèi)功，即使到了行業(yè)利潤(rùn)千分之三、千分之二，許多投資者開(kāi)始退出的時(shí)候，六和仍大步發(fā)展向前；其三，也是最重要的，微利經(jīng)營(yíng)讓企業(yè)始終不忘企業(yè)植根于養(yǎng)殖業(yè)，植根于同行，植根于農(nóng)民百姓，消長(zhǎng)與共。

促進(jìn)企業(yè)的合作與信息交流

面對(duì)巨大的壓力和挑戰(zhàn)，一個(gè)企業(yè)是無(wú)法獨(dú)立承受的，這需要企業(yè)能夠和其他企業(yè)達(dá)成合作和交流，能夠把握變化的信息，能夠借助于價(jià)值鏈的力量來(lái)獲得成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，因?yàn)槠髽I(yè)間的合作和信息交流可以獲得最重要的能力：快速的市場(chǎng)反應(yīng)。成功的快速反應(yīng)是指企業(yè)通過(guò)與利益共同體的合作，準(zhǔn)確把握來(lái)自顧客所需價(jià)值，以低成本、高速度滿足市場(chǎng)需求和顧客所需服務(wù)水平。
戴爾是成功快速反應(yīng)的代表：讓分布全球的供貨商、生產(chǎn)基地，能夠?qū)崟r(shí)分享信息、了解彼此供需、適時(shí)相互支持。為了在最短時(shí)間內(nèi)完成顧客訂制化要求，就必須發(fā)揮材料管理的最大效率。在戴爾采用i2的供應(yīng)鏈工具之后，有90%以上的采購(gòu)程序通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)完成。有了與供貨商的緊密溝通渠道，工廠只需要保持2小時(shí)的庫(kù)存即可應(yīng)付生產(chǎn)。除此之外，戴爾更推出一個(gè)名為valuechain.dell.com的企業(yè)內(nèi)聯(lián)網(wǎng)，此網(wǎng)站堪稱供貨商的入門網(wǎng)站，供貨商可以在上面看到專屬其公司的材料報(bào)告，隨時(shí)掌握材料品質(zhì)、績(jī)效評(píng)估、成本預(yù)算以及制造流程變更等信息。這些努力讓戴爾脫穎而出。
同樣的情形出現(xiàn)在今天的蘋果公司，蘋果可以獲得如此巨大的成功，一方面源于自己對(duì)于產(chǎn)品和顧客的理解，一方面得益于合作伙伴。當(dāng)數(shù)以萬(wàn)計(jì)的開(kāi)發(fā)企業(yè)協(xié)同起來(lái)，在蘋果的平臺(tái)上共同分享顧客的信息，共同滿足顧客的需求，共同提供全新的顧客體驗(yàn)的時(shí)候，蘋果也就成為這個(gè)巨變時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)者。
而最具示范作用的是沃爾瑪公司，沃爾瑪所形成的競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)源于被其命名的“高效消費(fèi)者回應(yīng)”，沃爾瑪要求自己做到對(duì)于消費(fèi)者的高效回應(yīng)，為此沃爾瑪展開(kāi)了一系列的企業(yè)合作和信息交流。沃爾瑪關(guān)注每一天顧客消費(fèi)的需求，把這些信息分享到所有的供應(yīng)商中是其取得成功“快速反應(yīng)”的首要要素。沃爾瑪把顧客選擇作為尤其重要的事情對(duì)待：精心界定每一天的顧客購(gòu)買信息，更重要的是把這些信息提供給供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的客戶。沃爾瑪隨時(shí)和供應(yīng)商一起來(lái)滿足顧客的需要，通過(guò)銷售信息與供應(yīng)商直接聯(lián)系，使得所有的供應(yīng)商與沃爾瑪一起高效地為顧客服務(wù)，從而獲得持續(xù)的、強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)地位。

把最優(yōu)秀的人才放在一線

正如德魯克先生所指出的那樣，提升經(jīng)濟(jì)績(jī)效的最大契機(jī)完全在于企業(yè)能夠提升員工的工作效能。在企業(yè)中，員工通過(guò)為顧客提供產(chǎn)品或提供服務(wù)而貢獻(xiàn)價(jià)值，他們可以為公司所有者貢獻(xiàn)價(jià)值、創(chuàng)造利潤(rùn)，而且他們可能通過(guò)學(xué)習(xí)和共同完成工作、改進(jìn)自我價(jià)值來(lái)互相貢獻(xiàn)價(jià)值。作為領(lǐng)導(dǎo)者，你必須認(rèn)識(shí)到你的員工能夠作出的潛在的貢獻(xiàn)，并且讓他們得到發(fā)展。
《HR管理世界》2006年11月21日刊登了一個(gè)管理故事：
1993年，正當(dāng)經(jīng)濟(jì)危機(jī)在美國(guó)蔓延的時(shí)候,哈理遜紡織公司因一場(chǎng)大火化為灰燼。3000名員工悲觀地回到家里，等待著董事長(zhǎng)宣布破產(chǎn)和失業(yè)風(fēng)暴的來(lái)臨。在漫長(zhǎng)而無(wú)望的等待中，他們終于接到了董事會(huì)的一封信：向全公司員工繼續(xù)支薪一個(gè)月。 在全國(guó)上下一片蕭條的時(shí)候，能有這樣的消息傳來(lái)，員工們深感意外。他們驚喜萬(wàn)分，紛紛打電話或?qū)懶畔蚨麻L(zhǎng)亞倫·傅斯表示感謝。一個(gè)月后，正當(dāng)他們?yōu)榱讼聜€(gè)月的生活發(fā)愁時(shí)，他們又接到公司的第二封信，董事長(zhǎng)宣布，再支付全體員工薪酬一個(gè)月。3000名員工接到信后，不再是意外和驚喜，而是熱淚盈眶。在失業(yè)席卷全國(guó)、人人生計(jì)難以為繼的時(shí)候，能得到如此照顧，誰(shuí)不會(huì)感激萬(wàn)分呢？第二天，他們紛紛擁向公司，自發(fā)地清理廢墟、擦洗機(jī)器，還有一些人主動(dòng)去南方一些州聯(lián)絡(luò)被中斷的貨源。3個(gè)月后，哈理遜公司重新運(yùn)轉(zhuǎn)了起來(lái)。 現(xiàn)在，哈理遜公司已成為美國(guó)最大的紡織品公司，分公司遍布五大洲60多個(gè)國(guó)家。
看到這則管理故事我非常感動(dòng)，董事長(zhǎng)負(fù)責(zé)的精神和員工們忘我付出的精神給了我們極好的啟示。盛田昭夫曾經(jīng)說(shuō)過(guò)這樣的話：“優(yōu)秀企業(yè)的成功，既不是什么理論，也不是什么計(jì)劃，更不是政府的政策，而是‘人’。‘人’是一切經(jīng)營(yíng)的最根本出發(fā)點(diǎn)。” 豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人大野耐一也曾經(jīng)這樣表白：“豐田生產(chǎn)方式固然重要,但豐田人的創(chuàng)造力、努力和實(shí)際能力，則是生產(chǎn)方式的精華。”
依賴于員工，依賴于優(yōu)秀的人才，企業(yè)才可以根本解決所面對(duì)的所有挑戰(zhàn)，在這一點(diǎn)上我們還需要很好地理解和落實(shí)到實(shí)踐中。在這樣認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上，更加需要強(qiáng)調(diào)的是，把優(yōu)秀的人放在一線，放到最靠近行動(dòng)的地方去。我之所以強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)，是因?yàn)樵诤芏嗥髽I(yè)的管理中，優(yōu)秀的人往往被提拔起來(lái)，放在二線，放在離顧客最遠(yuǎn)的地方。而當(dāng)管理者作出這樣的計(jì)劃 的時(shí)候，我相信企業(yè)離增長(zhǎng)和贏利也越來(lái)越遠(yuǎn)了。
對(duì)于很多管理者而言，他們關(guān)心贏利和規(guī)模的增長(zhǎng)，關(guān)心競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所作的調(diào)整和變化，沒(méi)有人花比較多的時(shí)間來(lái)思考，員工的創(chuàng)造力如何被發(fā)揮出來(lái)，如何提供員工成長(zhǎng)的平臺(tái)。但是如果不注重利用和開(kāi)發(fā)員工的創(chuàng)造力和潛力，公司最有效的一個(gè)創(chuàng)造性資產(chǎn)就被浪費(fèi)掉了，而接觸顧客最多，創(chuàng)造價(jià)值最直接的正是一線的員工，公司只要把一線員工的創(chuàng)造力和潛力與所有的顧客連接在一起，企業(yè)就會(huì)具有明顯競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)需要明白，只有優(yōu)秀的人在一線，企業(yè)才能夠獲得最直接的、最快速的優(yōu)勢(shì)。
企業(yè)必須真正了解，一線員工到底掌握了什么技能？因?yàn)檫@些員工直接面對(duì)顧客，他們的能力和水平就決定了企業(yè)服務(wù)的品質(zhì)。在許多的情況下，很多公司會(huì)認(rèn)為一線員工能力不足，甚至認(rèn)為能力不到位的員工應(yīng)該直接更換，我并不完全同意這樣的觀點(diǎn)。在我的認(rèn)知里，一線員工是不能夠輕易調(diào)整的，因?yàn)橐痪€員工決定著公司的成本、品質(zhì)和銷售量，如果一線員工被調(diào)整，也就是成本、品質(zhì)和銷售量被調(diào)整。
我們必須了解到員工到底掌握了什么技能，這些技能是否被合理使用，同時(shí)，我們還必須保證最有能力和水平的員工留在一線，讓員工的積極性和創(chuàng)造性充分發(fā)揮出來(lái)，以獲得顧客稱贊的服務(wù)品質(zhì)，從而獲得與顧客在一起的機(jī)會(huì)。

經(jīng)營(yíng)的意志力

如果說(shuō)企業(yè)需要面對(duì)未來(lái)各種壓力和挑戰(zhàn)的話，練好內(nèi)功是根本的解決之道，然而這一切都取決于領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)營(yíng)意志力。2008年金融危機(jī)時(shí)我寫了一本書(shū)《冬天的作為》，在這本書(shū)的結(jié)束語(yǔ)部分，我強(qiáng)調(diào)了經(jīng)營(yíng)的意志力，同樣在今天這樣的挑戰(zhàn)下，最后一個(gè)需要我們關(guān)注的部分也是經(jīng)營(yíng)的意志力。
諾埃爾·M.提切（Noel M.Tichy）在其《領(lǐng)導(dǎo)力引擎》（The Leadership Engine）一書(shū)中指出：“成功的公司之所以成功，是因?yàn)樗鼈儞碛袃?yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，這些領(lǐng)導(dǎo)者指導(dǎo)組織中所有層次其他領(lǐng)導(dǎo)者的成長(zhǎng)。”
在任何一個(gè)經(jīng)營(yíng)的時(shí)期，人們是否具備經(jīng)營(yíng)的意志力起著生死攸關(guān)的作用。變革 開(kāi)放對(duì)于中國(guó)來(lái)說(shuō)是一個(gè)巨大而深刻的變化，在一個(gè)復(fù)雜的大國(guó)，能夠獲得如此巨大成功，與領(lǐng)導(dǎo)人的意志力休戚相關(guān)，中國(guó)不僅縮短了與世界的距離，而且奠定了中國(guó)發(fā)展的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)。變革 開(kāi)放走到今天，雖然全球遭遇金融危機(jī)，但是中國(guó)市場(chǎng)本身，中國(guó)政府拉動(dòng)市場(chǎng)的能力和毅力，再一次讓中國(guó)釋放出巨大的能量，這樣的意志力一定可以給予企業(yè)更大的發(fā)展空間。
為什么兩家公司的外在環(huán)境相同，創(chuàng)立者的出身也類似，卻在幾年后有著截然不同的結(jié)果？為什么環(huán)境對(duì)于一些企業(yè)來(lái)說(shuō)極其重要，而對(duì)于另外一些企業(yè)來(lái)說(shuō)只是經(jīng)營(yíng)的條件而已？歸根結(jié)底是領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)營(yíng)意志力不同使然。
無(wú)論企業(yè)面對(duì)什么樣的環(huán)境變化，企業(yè)最大的問(wèn)題不是環(huán)境的變化，而是成長(zhǎng)的問(wèn)題，從一種規(guī)模轉(zhuǎn)變到另外一種規(guī)模的問(wèn)題。而企業(yè)成長(zhǎng)問(wèn)題的實(shí)質(zhì)就是管理態(tài)度的問(wèn)題，企業(yè)如果要持續(xù)成功地成長(zhǎng)，先決條件是管理者必須具有經(jīng)營(yíng)的意志力，必須能夠不受環(huán)境的影響而保持為增長(zhǎng)所采取的行動(dòng)。
因而企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)的真正問(wèn)題在于管理者，在于管理者自身的意志力和解決問(wèn)題的能力，以及自己創(chuàng)造增長(zhǎng)的能力。首先是在認(rèn)知上需要明確環(huán)境是經(jīng)營(yíng)條件而非制約因素。其次是態(tài)度問(wèn)題，堅(jiān)守和確信增長(zhǎng)是明確的態(tài)度，只有管理層能夠端正態(tài)度，才可能影響到每一層的管理人員和員工。再次就是把公司堅(jiān)守增長(zhǎng)的使命灌輸?shù)叫袆?dòng)中，讓全體成員可以依照企業(yè)的使命來(lái)調(diào)整自己的心態(tài)和行動(dòng)。
我一直很喜歡路易·郭士納寫的一本書(shū)《誰(shuí)說(shuō)大象不能跳舞》，在路易·郭士納被任命為IBM首腦的時(shí)候，這個(gè)藍(lán)色的巨人落入了危機(jī)之中，然而路易·郭士納讓IBM重現(xiàn)了輝煌，他所作的努力就是讓這只“大象”回到增長(zhǎng)的軌道上來(lái)，不要在意技術(shù)和環(huán)境的變化，不要在意自己處在落后的地步，他用全新的領(lǐng)導(dǎo)方式帶領(lǐng)著IBM作出巨大的改變。路易·郭士納大膽和勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的能力，讓他在充滿不確定性和動(dòng)蕩的環(huán)境中求得生存，并獲得了發(fā)展。
優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者是保障公司持續(xù)增長(zhǎng)的主導(dǎo)因素。有能力的領(lǐng)導(dǎo)者，就能夠讓企業(yè)和環(huán)境進(jìn)行互動(dòng)，就可以在洞察趨勢(shì)中獲得先機(jī)。所以，在討論如何在危機(jī)中獲得生機(jī)的時(shí)候，首要任務(wù)就是領(lǐng)導(dǎo)者有意愿也有能力改變企業(yè)，改變管理者和員工的態(tài)度和行為，在危機(jī)的環(huán)境中，創(chuàng)造屬于自己的增長(zhǎng)方式。
所以關(guān)鍵問(wèn)題是如何增長(zhǎng)，如何為自己創(chuàng)造增長(zhǎng)的環(huán)境，而不是危機(jī)的問(wèn)題。如果我們具有經(jīng)營(yíng)的意志力，知道增長(zhǎng)是必需的且可以創(chuàng)造的，事實(shí)上就會(huì)獲得增長(zhǎng)。