企業(yè)是在不斷發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的過程中發(fā)展壯大的。對于成長型企業(yè)，在解決生存問題后，在業(yè)務發(fā)展方面已經(jīng)初步形成持續(xù)穩(wěn)定的盈利模式，但感到發(fā)展有些力不從心。這集中體現(xiàn)在兩個方面：公司創(chuàng)始人自身已經(jīng)成為公司發(fā)展的瓶頸；公司管理水平嚴重滯后于公司業(yè)務發(fā)展速度，制約公司業(yè)務的發(fā)展。

通過對眾多企業(yè)的觀察，我發(fā)現(xiàn)成長型企業(yè)模式可以用四維模式來總結：創(chuàng)始人、業(yè)務模式、人員模式、管理模式。

 

圖1 成長型企業(yè)模式

創(chuàng)始人居于成長型企業(yè)模式中心，是企業(yè)的關鍵和核心。從某種意義上講，整個成長型企業(yè)都是創(chuàng)始人思維、個性、心胸和行為的化身，創(chuàng)始人的言行舉止都將投射到成長型企業(yè)的業(yè)務模式、人員模式和管理模式方面。

業(yè)務模式是成長型企業(yè)的盈利模式，是公司利益相關者（如客戶、供應商、合作伙伴、投資人、股東、員工等）的交易結構、價值創(chuàng)造與分配方式。成長型企業(yè)之所以能夠存在并發(fā)展壯大，關鍵在于能夠建立明確的業(yè)務模式，包括準確的行業(yè)和競爭定位、獨特的業(yè)務系統(tǒng)和管理資源能力、清晰的盈利模式、逐步穩(wěn)定的自由現(xiàn)金流結構和潛在巨大的企業(yè)價值。

人員模式涉及公司員工引進、員工構成、員工培養(yǎng)、員工授權與分工、員工激勵等方面的內(nèi)容。對于成長型企業(yè)而言，在業(yè)務模式相對穩(wěn)定后，公司需要而且有能力引入并培養(yǎng)大量的人員，來支撐公司業(yè)務的快速發(fā)展和管理迅速提升的需求。

管理模式主要涉及公司管理體系的建立、執(zhí)行與評估，為公司業(yè)務發(fā)展保駕護航，包括戰(zhàn)略明晰、財務管理、流程管理、組織結構、企業(yè)文化、信息化建設等。

成長型企業(yè)的成長煩惱

隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，企業(yè)所面臨的環(huán)境、業(yè)務范圍與規(guī)模、管理復雜性已發(fā)生顯著變化，面臨著大量的兩難選擇，并構成了其成長煩惱。這些煩惱可概括為以下四個方面：創(chuàng)始人窘境、業(yè)務誘惑、人員動蕩、管理短板。

其中，創(chuàng)始人窘境是造成成長煩惱的關鍵。這通常是由于創(chuàng)始人自身管理思路、能力等自身的限制使得難以適應公司發(fā)展階段的要求，并阻礙良好的公司業(yè)務模式、管理模式和人員模式建立和完善；“頭”（業(yè)務模式）重“腳”（管理模式、人員模式）輕現(xiàn)象嚴重，即業(yè)務模式相對成熟，但管理模式和人員模式嚴重滯后，難以適應業(yè)務發(fā)展要求。

 

圖2 成長型企業(yè)“兩難”選擇

創(chuàng)始人窘境

創(chuàng)始人是成長型公司的核心和靈魂。對于部分成長型企業(yè)而言，創(chuàng)始人業(yè)務發(fā)展思路通常是非常清晰的，但通常缺乏明晰的管理思路或不重視管理提升的作用。創(chuàng)始人窘境根源在于創(chuàng)始人未處理好自身同時兼任的三種角色（創(chuàng)業(yè)者、管理者、專業(yè)人士）的關系。創(chuàng)始人窘境集中體現(xiàn)在以下三個方面：

業(yè)務獨大 VS 并駕齊驅(qū) 創(chuàng)始人精于捕捉市場機會、發(fā)展業(yè)務，忽略或抵觸管理提升，導致公司業(yè)務獨大，管理混亂或失控。根源在于創(chuàng)始人自身三種角色（即創(chuàng)業(yè)者、管理者和專業(yè)人士）的沖突：企業(yè)創(chuàng)始人具有創(chuàng)業(yè)家氣質(zhì)，對市場機會敏感，能夠發(fā)掘和抓住瞬間即逝的機會，思考邏輯為“凡是違背禁止的都是許可的”；創(chuàng)始人通常都是專業(yè)人士出身，偏愛把事情迅速落地，凡事愿意親歷親為；管理者的根本任務是建立良好的秩序，保證各項工作有章可循，思考邏輯是“凡是未被許可的都是禁止的”。

沖鋒陷陣 VS 幕后英雄 創(chuàng)始人習慣作為市場和業(yè)務先鋒，事無巨細，親自參與，無暇顧及或不愿意培養(yǎng)團隊、建章立制，導致業(yè)務發(fā)展后繼無人。根源仍在于創(chuàng)始人自身創(chuàng)業(yè)者、管理者和專業(yè)人士三種角色的失衡——創(chuàng)始人更多扮演專業(yè)人士角色和創(chuàng)業(yè)者角色，忽略或不重視自身的管理者角色。

獨享業(yè)績 VS 共享成果 創(chuàng)始人不愿意將公司發(fā)展成果惠及到公司骨干員工，導致核心人員大量流失。問題關鍵在于創(chuàng)始人如何看待自身的功勞及如何有效激勵團隊。部門公司創(chuàng)始人將公司發(fā)展主要歸功于自身，否認或不愿意承認其他團隊成員對公司的貢獻；更不愿意與公司員工分享公司成果，認為這樣做對自己不公平，忿忿不平，或者不懂得“財聚人散、財散人聚”，只看到眼前利益，沒有看到通過授予骨干員工股份或共享公司收益等方式，能夠增強團隊凝聚力和開創(chuàng)更宏偉的事業(yè)。