以下是一篇很好的總結文章，無論我們在不在IBM，這里所提到的十項都是通則。我先把閱讀后的總結說一下，這十條有一部分涉及“大通則”，即不論各層級經(jīng)理人都需要力求實現(xiàn)；也有部分涉及“小通則”，這是讓人眼前一亮的部分，屬于進階修煉，所涉及主要是三個方面的定位：一是戰(zhàn)略定位，二是老板定位，三是系統(tǒng)定位。

戰(zhàn)略意識的強弱，直接影響一個人在組織當中的生存與發(fā)展能力，只有具備對企業(yè)戰(zhàn)略方向與執(zhí)行的系統(tǒng)洞察能力，才能夠符合轉型與跨職能的需求；老板定位不用多說了，解決動力源問題、提升換位思考、同時讓自己站得更高形成系統(tǒng)認知；三是系統(tǒng)定位，與前兩者有密切聯(lián)系，是決策力與判斷力的前提，尤其考驗在不成熟的決策環(huán)境之下的決策能力。

在IBM全球40萬員工中，有數(shù)千位能夠獨當一面的總經(jīng)理，在中國就有上百位分別負責地區(qū)、行業(yè)、產(chǎn)品及服務的總經(jīng)理。這些人除了具備IBM領導力模型中所規(guī)定的10項能力（比如橫向思考、客戶導向）之外，還需要具有如下的10種經(jīng)歷，也叫10項修煉，才能開始履行總經(jīng)理的職責。

1. 直接服務客戶，比如擔任某行業(yè)的大客戶經(jīng)理。成就客戶是IBM的三個核心價值觀之一，也是IBM的立足之本；在成為總經(jīng)理以前，IBM經(jīng)理人必須有豐富的直接服務客戶的經(jīng)歷，而且有足夠的事實證明他/她能夠快速地與客戶建立信任關系，并且這種關系可以持續(xù)若干年。

2. 非正式授權下主持工作，比如擔任某大型項目的負責人。IBM實行矩陣式管理，而且是大矩陣套小矩陣，在這種管理模式下，直接隸屬關系很少，更多的情況是協(xié)調(diào)多地域、多部門、多領域的智力資源，組成一個臨時的項目組或者工作組。在非正式授權的情況下，鍛煉和考驗的是經(jīng)理人的影響力和感召力。

3. 開創(chuàng)性工作，比如負責拓展西北地區(qū)的某類軟件業(yè)務。在一項新業(yè)務的初創(chuàng)時期，經(jīng)理人需要打破原有的組織邊界、打破原有的思維模式，組建新的業(yè)務團隊并制定策略和流程，而且要在資源不齊備、決策路徑模糊的情況下，快速建立客戶關系，謀求業(yè)績的突破性成長。

4. 財務管理及損益責任，比如負責某類軟件產(chǎn)品在全國的業(yè)務。借此培養(yǎng)經(jīng)理人的財務敏感度，熟悉公司的財務管理體系，熟悉產(chǎn)品及服務的成本結構，以實現(xiàn)有盈利的增長。

5. 在國際環(huán)境下工作，比如觀察和支持總部全球總部或者區(qū)域總部人員的工作，使經(jīng)理人更全面地理解IBM的價值觀，體會關鍵的做事原則，同時建立廣泛的人脈資源，并拓展視野，提升全局意識。

6. 方向轉型，責任擴大，比如所負責的業(yè)務范圍從浙江擴展到華東。無論是業(yè)務方向的調(diào)整，還是業(yè)務范圍的擴大，都要求經(jīng)理人快速適應新的環(huán)境，快速進入最佳工作狀態(tài)，所以鍛煉的是經(jīng)理人的快速適應能力。

7. 跨職能管理多種業(yè)務，比如從華東地區(qū)技術支持轉到負責全國的軟件業(yè)務，從多地域、多產(chǎn)品兩個維度拓寬經(jīng)理人的視野和業(yè)務經(jīng)驗。

8. 人員管理，比如直接負責屬下20位同事的學習、發(fā)展、升遷，這是IBM經(jīng)理人的基本功，只擅長做業(yè)務而不會帶領團隊的經(jīng)理人是很難得到升遷的。對于高級經(jīng)理人而言，Leaders develop leaders管理者培養(yǎng)管理者更是PBC個人業(yè)績承諾的重要組成部分。

9. 高風險決策和高壓力工作，比如緊急處理關鍵客戶危機，以鍛煉經(jīng)理人的判斷力和定力。特別是在經(jīng)理人不熟悉的領域或者文化氛圍之中，應對合作伙伴或者客戶的挑戰(zhàn)，是促使經(jīng)理人突破原有思維定勢的極佳機會。

10. 從失敗中學習，比如核心業(yè)務受挫之后快速調(diào)整狀態(tài)繼續(xù)戰(zhàn)斗。干部都是在挫折中成長起來的；歷經(jīng)波折而且越戰(zhàn)越勇，這是經(jīng)理人對于公司所支付的高昂“學費” 的最好回報。

正是因為IBM認識到了上述經(jīng)歷在經(jīng)理人成長過程中的重要性，所以在IBM經(jīng)常可以看到“因人設事”的情況，也就是通過有計劃的工作計劃 ，推動經(jīng)理人快速成長為合格的總經(jīng)理。