而在好的企業(yè)中，老板委托經(jīng)理人管理日常事務(wù)，聘請員工為客戶服務(wù)，所以經(jīng)理對老板的利益負責，員工對客戶的利益負責，而老板則對經(jīng)理和員工的利益負責。

　　在這個完美的利益鏈條上，每個人都為他人的利益而努力，人性的光輝得以展現(xiàn)，我為人人，同時人人也為我。

　　這個世界上有0分的差企業(yè)嗎?沒有。有100分的好企業(yè)嗎?也沒有。但我見過在同一個行業(yè)中數(shù)一數(shù)二的兩家企業(yè)，從利益的角度來看，其企業(yè)氛圍分別是40分和80分。特別強調(diào)“利益”二字，并非企業(yè)及其員工只是為了利益而存在，而是因為以利益作為切入點，更容易比較好企業(yè)與差企業(yè)的差異。

　　40分的“差”企業(yè)，雖然也是銷售額數(shù)百億的大企業(yè)，其產(chǎn)品在國內(nèi)也家喻戶曉，但老板兩次MBO(管理層收購)的努力均未成功，因而不管工作多努力業(yè)績多么出色，年工資不能超過100萬，這是當?shù)貒Y委規(guī)定的上限。老板也想通了，畢竟自己是國家多年培養(yǎng)的干部，能有舞臺成就一番事業(yè)已經(jīng)是很幸運的事了，不能太計較個人得失。對于企業(yè)的經(jīng)理人，老板也是如此態(tài)度：如果我的年薪只有100萬，你總不好意思拿120萬吧，咱這畢竟不是外企。經(jīng)理人雖然不爽，表面上也只能忍著，而私下如果能趁機撈一些，自然也就不會客氣。結(jié)果兩位被揭發(fā)而離職，還有一位則鋃鐺入獄。對于員工，可就慘了。老板的工作時間長，經(jīng)理人自然也就得陪著，以便老板隨時招呼;既然經(jīng)理都在，員工也就不好提早下班，結(jié)果每日 的七八點鐘辦公室仍然是熱熱鬧鬧。員工想反正也要八點之后才能下班，白天做事也就不用特別高效率。

　　這家“差”企業(yè)的老板并非像我們說的這么差。在企業(yè)策略、品牌塑造、產(chǎn)品定位方面都獨具慧眼，因而企業(yè)的市場競爭力一直不弱?？墒窃谄髽I(yè)內(nèi)部的利益鏈條上，每個環(huán)節(jié)都不順，那情形就與地獄中的爭食相仿。

　　而另外一家80分的“好”企業(yè)，規(guī)模還不算大的，但1995年就完成了股份制改造，老板及其當初創(chuàng)業(yè)的伙伴占有40%的公司股份，后來又從地方政府贖回了另外的20%股權(quán)。老板認識到，利益雖然不是經(jīng)理人的全部目標，但至少是核心的需求，如果不能讓這些經(jīng)理人盡心盡力地工作，自己累死也無功，于是他采取了“高薪養(yǎng)廉、大膽授權(quán)”的管理機制。當老板與經(jīng)理人在這個管理機制的基礎(chǔ)上建立了互信之后，每個經(jīng)理人都變成了一部發(fā)動機，不眠不休地搶市場、趕工期、抓成本，到了年底，業(yè)績最突出的事業(yè)部總經(jīng)理年終獎金就有500萬元。

　　對于員工，老板的做法也相近，按照“客戶為先”的原則，實行重獎重罰。一位從競爭對手手中贏回大客戶的銷售經(jīng)理，按照公司的獎勵政策得到了一部紅旗轎車。當員工信任了這樣的一套獎懲機制之后，他們就不需要看著老板的臉色行事，只要把客戶服務(wù)好，自然會得到公司的獎勵。

　　所以，雖然這家“好”公司起步晚于前面的那家“差”公司，但自從2000年上市并且建立了這個利益鏈條之后，發(fā)展速度就一直高于“差”公司，而且最體現(xiàn)其未來競爭力的是，“差”公司的數(shù)位經(jīng)理人、數(shù)十位的骨干員工跳槽加盟到“好”公司。

　　“好”公司的老板發(fā)現(xiàn)，只要建立了“完美的利益鏈條”，企業(yè)管理其實很簡單。目前他最關(guān)心的事情有兩個：一個是如何將這個利益鏈條再細化和科學化直至完美，一個是如何通過這個賽馬機制，挑選出未來公司的領(lǐng)導人。

　　很多不復存在的企業(yè)就是因為沒有及時解決這個體制的問題而失去了“發(fā)動機”，導致整個機車最終熄火，而值得我們思考的問題是，那些不再受困于體制問題的民營企業(yè)、合資企業(yè)、轉(zhuǎn)制后的國有企業(yè)，有多大比例建立了“好”公司這樣的完美利益鏈條?