產(chǎn)品、業(yè)績、 公關(guān) 戰(zhàn)略、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的影響力都是影響因素，我關(guān)注的卻是公司管理水平和人才培養(yǎng)機(jī)制。關(guān)于這一點，松下幸之助的名言“我們不是一家生產(chǎn) 家電 的企業(yè)，而是一家生產(chǎn)人才的企業(yè)”雖然一語道破，說明了管理的真諦，但大多數(shù)人其實并沒有真正聽懂這句話。

    以2006年重回《財富》雜志最受推崇公司榜首的GE公司為例，用浮麗的語言來描述，GE公司某種程度上是美國最大的CEO供應(yīng)商，僅在韋爾奇任內(nèi)，就為美國超過20家的大型公司提供了CEO，最吸引眼球的是沒有得到接班機(jī)會的兩個候選人吉姆?邁克納尼（Jim Mc Nerney）和鮑勃.馬代里（Bob Naedelli），立刻成為獵頭公司爭奪的頭號目標(biāo)，在極短的時間內(nèi)被相繼任命為3M和HomeDepot（家得寶）公司CEO。

    3M和Home Depot與GE公司沒有直接 競爭 關(guān)系，整個事情看起來順風(fēng)順?biāo)?，但如果?0多家由GE人擔(dān)任CEO的公司，也頗有一些與GE的業(yè)務(wù)領(lǐng)域有重合甚至直接競爭關(guān)系的公司，例如拉里·博西迪（Larry Bossidy）加入的Allied Signal公司（后來的Honeywell公司），威廉姆?安德（William Anders）加入的General Dynamics公司等。從純粹的經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度看，培養(yǎng)人才也許是一個公司最不合算的投入， 學(xué)習(xí) 本身的費用很貴，學(xué)習(xí) 期間公司還要支付薪水，再加上耽誤工作造成的機(jī)會成本，這已經(jīng)是三重的支出，更要命的是員工的技能增長之后，他們又可以用這些技能來要挾雇主，要求提職、提薪。當(dāng)然，我多次闡述過，大家之所以還是需要投入、愿意投入，因為這是體現(xiàn)雇主對員工的信任，從而實現(xiàn)雇主與員工之間信任的良性循環(huán)的最好方式。

    但一個實際問題還是出現(xiàn)了，這么多人成長起來了，我怎么計劃 ？雖說“不想當(dāng)元帥的士兵不是好士兵”，但任何一個有過管人經(jīng)驗的 經(jīng)理人 都知道管理一群野心勃勃的下屬的超高期望值的難度。不管怎么鼓吹扁平化、減少管理層級的公司，公司的架構(gòu)在邏輯上只能是一個金字塔形，任何公司CEO的職位就一個，高層管理的職位就那么幾個，天天培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力，把大家領(lǐng)導(dǎo)別人的欲望鼓動起來，卻無人可以領(lǐng)導(dǎo)，這個問題，聽起來怪棘手的。其實解決辦法很簡單：讓他們出去，去領(lǐng)導(dǎo)別的公司，包括同行中的別的公司就是了。另外一個問題又出來了，我花那么大力氣培養(yǎng)人才，最后都跑到競爭對手那里去了，為競爭對手服務(wù)，我豈不成了為敵人輸送槍支彈藥的活雷鋒？這個聽起來好像更棘手的問題依我看來，其實也不是問題。

    第一，徒弟是打不過師傅的。打個不太恰當(dāng)?shù)谋扔鳎绻f輸出管理者的公司相當(dāng)于一個有造血機(jī)制的健康獻(xiàn)血人，只能通過接收外面的管理者來提高公司管理水平的公司其實就相當(dāng)于輸血的病人，哪有健康人怕病人的道理？

    第二，一花獨放不是春，有競爭有時比沒有競爭好。且不說競爭對手帶來的創(chuàng)新和進(jìn)步的壓力，競爭對手同時也是支持和維護(hù)一個行業(yè)生態(tài)的穩(wěn)定性的同盟軍。例如，在手持設(shè)備的競爭中，移動電話和筆記本電腦兩大陣營，正在進(jìn)行一場行業(yè)之間的大戰(zhàn)。必要的時候，如果沒有眾多移動電話廠商團(tuán)結(jié)在行業(yè)領(lǐng)袖周圍，采用一些統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，對抗替代性行業(yè)，整個行業(yè)都可能有不虞之禍。
從國際競爭的角度看，一個國家要想在某個行業(yè)建立強(qiáng)大的競爭力，單靠一兩家公司的力量往往是不夠的，必須形成以一個以幾家一線公司、幾家二線公司、幾家三線公司組成的一個方陣，才能在國際競爭中立于不敗之地。典型的例子是日本的 汽車 和家電行業(yè)，日產(chǎn)困難了，豐田卻風(fēng)光依舊；索尼公司顯出頹勢了，夏普公司卻又紅火起來了。

    第三點是最重要的，一個能持續(xù)不斷地輸出管理和管理者的公司，必然是最受業(yè)界和大眾推崇的公司。這種業(yè)界和大眾的推崇，體現(xiàn)在公司的業(yè)務(wù)上，就是一個公司在出售性能完全相同的產(chǎn)品時更強(qiáng)的要價能力。同樣一臺電腦，雜牌組裝機(jī)賣2000，IBM的機(jī)器就能賣到8000。當(dāng)然，工業(yè)設(shè)計師會強(qiáng)調(diào)IBM產(chǎn)品的外觀和設(shè)計的附加值， 品牌 人員會強(qiáng)調(diào)IBM品牌的價值。但除了這二者之外，我還看見公司的管理水平和受推崇程度給公司的產(chǎn)品帶來的一種“管理溢價”。“沒有一個 CIO 會因為買了IBM的產(chǎn)品而被解職”就是這種“管理溢價”的最好寫照，這不僅僅是對IBM產(chǎn)品的性能和質(zhì)量的信賴，更是大眾對一個公司的普遍認(rèn)同所帶來的合法性的價值。

    所以，一個公司如果成為一個行業(yè)的“黃埔軍校”，其實是對這家公司的成就的最大贊譽。從這個角度，我對最近華為處理港灣公司的做法是一直不太理解。我求教于業(yè)內(nèi)人士，他們強(qiáng)調(diào)港灣公司對華為至關(guān)重要的海外市場帶來的市場壓力。但沒有港灣，照樣有中興呀，為什么就非要掐死港灣公司呢。 任正非 在購并后與港灣公司的高層的談話記錄中，則強(qiáng)調(diào)共同對抗國際 風(fēng)險投資 基金和知識產(chǎn)權(quán)的安全性的問題。前者在我看來更像是一個尋找共同的敵人或者替罪羊的溝通技巧，后者聽起來則有點危言聳聽。管理人才的流動，肯定會帶來一些技術(shù)、訣竅的溢出效應(yīng)，問題應(yīng)該沒有任正非說的那么嚴(yán)重吧。另一個可能的原因則是任正非與李一男之間的“父子情結(jié)”了。兒子為了證明自己的價值，挑戰(zhàn)嚴(yán)父的權(quán)威，嚴(yán)父為了尊嚴(yán)，憤然還擊，一番混戰(zhàn)之后，最后父子重歸于好或者不了了之……幾乎是中國企業(yè)界的一出莎士比亞式的悲喜劇了。這聽起來雖然有些八卦，但誰敢斷言這不是更靠近事實真相的一個版本呢。