管理的對象有兩種，一為“人”，二為“事”。先有“人”還是先有“事”？事是人做的，從這個角度說，應(yīng)該先有人。不過，人如何選？如何評價？又如何管理？上下級、橫向之間的溝通，基本的依據(jù)是什么？

先說選人。選人的標(biāo)準(zhǔn)就是能否勝任崗位的工作，所以先要里出該崗位要承擔(dān)的職責(zé)，才便于選人。否則就會陷于“要找個能人”而不是“找個針對該職責(zé)夠用的人”，能人難找，能人價高，能人更難留。所以先列明崗位職責(zé)，即把“事”理清楚；

再說評價人。在成功的公司取得最高收入的人不應(yīng)該是資歷最老的、也不是最勤奮的人，而是設(shè)定了有挑戰(zhàn)目標(biāo)并完成的人。因此先要設(shè)定目標(biāo)并分解到每個崗位，這也是“理事”在先，才能評價人。（目標(biāo)分解有難度，通常我們只會給顯性業(yè)績的部門如銷售、生產(chǎn)制定目標(biāo)，但對于柔性的工作，就束手無策了。這只是目標(biāo)管理的技法問題。是完全可以解決的。）

還有管控。人們常說的執(zhí)行力差，就是管控缺失。更容易使管理者想到這是人出了問題，似乎只要人人積極主動，任務(wù)就能完成。不過這只能作用于人數(shù)較少的、管理環(huán)節(jié)簡單的組織中。而我們的企業(yè)運作依賴于部門協(xié)作的高效，只靠個體的主動性不夠，還要理清工作的流程才能促進(jìn)有效合作，進(jìn)而推進(jìn)整體的工作。

因此，有效“管人”的前提建立在把“把事理清”的基礎(chǔ)上。

再說回目標(biāo)管理，目標(biāo)是一項工作活動的結(jié)果。此結(jié)果可大可小，大到公司的年度銷售額、股東回報率，小到每道工序的速度、質(zhì)量、成本。管理的目的就是要獲得結(jié)果，管理就是通過獲得每個小結(jié)果，整合成一個大結(jié)果。

目標(biāo)的有效分解包含空間切分和時間切分。切割成顯性的、便于管控的單項工作，切分質(zhì)量和管控水平越高，組織的運營效率就高。如果不具備這種能力，管理者將身陷一大堆混沌不清、沒有頭緒的工作中。

前段時間，網(wǎng)絡(luò)上流傳《績效主義毀了索尼》這篇文章，反對和支持文章觀點的爭議到現(xiàn)在為止還沒停止。作者是索尼前常務(wù)理事、機(jī)器人研發(fā)負(fù)責(zé)人土井利忠，他的觀點是：20世紀(jì)90年代中期之后，索尼引入美國式的績效主義，扼殺了索尼的創(chuàng)新精神，最終導(dǎo)致索尼在數(shù)字時代的失敗。土井利忠對“績效主義”做了個定義，指的是“業(yè)務(wù)成果和金錢報酬直接掛鉤，員工為了拿到更多報酬而努力工作”，也就是我們中國企業(yè)再熟悉不過的“績效薪酬制度”。真的是這個東西“毀了索尼”嗎？

如果是作者說的是事實，那是因為績效管理工作本身出了問題。

一個不爭的事實是，三星在數(shù)字時代打敗了索尼，但三星卻比索尼更早引入美國式的績效薪酬制度。

1988年，李健熙接班，提出二次創(chuàng)業(yè)，一項重要舉措就是在三星推行“自律經(jīng)營”。就是將企業(yè)經(jīng)營權(quán)和責(zé)任全部分配給具有專業(yè)資質(zhì)的各分子公司社長，由他們?nèi)珯?quán)負(fù)責(zé)，集團(tuán)對各子公司經(jīng)營層實行的是“明確責(zé)任、賦予權(quán)限、按照績效獎勵”的管理模式。

同一個時期，三星采取的也是同樣的管理體制，業(yè)務(wù)性質(zhì)和考核單元也很類似，為什么績效主義怎么就沒把三星給毀了呢？

如果是土井利忠說的是事實，那是因為績效管理工作本身出了問題。

在那個時期，績效管理還停留在考核層面，而不是自上而下的戰(zhàn)略規(guī)劃。因此在目標(biāo)設(shè)定上，索尼出現(xiàn)了很明顯的失誤：

失誤之一：短期導(dǎo)向。索尼分子公司總經(jīng)理要“對投資承擔(dān)責(zé)任”，而且投資的ROI不得低于10%，這就使得他們不愿意投資風(fēng)險大但是對未來很重要的技術(shù)和產(chǎn)品，而更愿意做那些能夠立竿見影又沒有多大風(fēng)險的事情。

失誤之二：本位主義。每個業(yè)務(wù)單元都變成獨立核算經(jīng)營公司，當(dāng)需要為其他業(yè)務(wù)單元提供協(xié)助而對自己短期又沒有好處的時候，這種體制下人們沒有積極性提供協(xié)作。

失誤之三：過程失控。三星的總部有一個“秘書室”。秘書室擔(dān)負(fù)著重點戰(zhàn)略任務(wù)的監(jiān)督執(zhí)行，尤其是涉及跨部門協(xié)調(diào)的戰(zhàn)略任務(wù)。李健熙并沒有將權(quán)力全部放下去，而是“有限授權(quán)”，相當(dāng)一部分權(quán)力依然保留在總部。而索尼的公司體制的問題在于“分權(quán)過度”。

由此可見，績效管理要做到有效，目標(biāo)分解和過程協(xié)調(diào)的管控尤為重要，而這是目標(biāo)管理與績效管理的有效結(jié)合點。

目標(biāo)管理的全部過程運用“四步法”，分別是：

1.規(guī)劃：對戰(zhàn)略的有效厘清、對目標(biāo)的有效分解，強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)和長期目標(biāo)的平衡、總體目標(biāo)和局部目標(biāo)的平衡；

2.輔導(dǎo)：設(shè)定有挑戰(zhàn)的目標(biāo)并能夠通過工具找出阻礙目標(biāo)達(dá)成問題和解決方案；

3.執(zhí)行：把目標(biāo)轉(zhuǎn)化為計劃，計劃落實到人、到時間節(jié)點，并對計劃實施管控；

4.改善：根據(jù)績效考核的結(jié)果，再次發(fā)現(xiàn)深度問題，做出改進(jìn)，如此循環(huán)。

因為目標(biāo)管理提出了一系列的達(dá)成目標(biāo)的方法，超出了考核和管理，成為推動企業(yè)發(fā)展的重要手段，企業(yè)目標(biāo)的設(shè)置完全可以超越現(xiàn)有的認(rèn)知水平。正如通用電氣前CEO杰克•韋爾奇曾說的：“我們發(fā)現(xiàn)在追求那些看似不可能的東西的時候，我們實際上都達(dá)成了不可能的目標(biāo)；即使我們無法完全實現(xiàn)這種不可能的目標(biāo)，我們也能比預(yù)期做得好得多。”在這種思想的指導(dǎo)下，通用電氣為其員工設(shè)定了較激進(jìn)的目標(biāo)，并賦予他們充分的自由和方法來實現(xiàn)這些目標(biāo)。這使得通用電氣不僅獲利豐厚，而且其產(chǎn)品、服務(wù)、顧客體驗和商業(yè)模式都具有原創(chuàng)性。