寶潔徹底告別食品業(yè)務(wù)。

4月5日，寶潔宣布，將旗下45年歷史的薯片品牌品客出售給美國食品公司戴蒙德，總價(jià)23.5億美元。至此，寶潔旗下已經(jīng)罕有日化之外的業(yè)務(wù)。業(yè)內(nèi)紛紛預(yù)言，賣出和寶潔主業(yè)完全不搭調(diào)的金霸王，是遲早的事。

一個(gè)多世紀(jì)以來，通過錯(cuò)綜復(fù)雜的并購，寶潔的主業(yè)幾經(jīng)變遷。上世紀(jì)70年代，寶潔一度熱衷于食品，買下咖啡、花生醬等多個(gè)優(yōu)質(zhì)品牌。而在上一任CEO雷富禮在位期間，寶潔堅(jiān)定了剝離副業(yè)、集中發(fā)展核心業(yè)務(wù)的決心。近年來寶潔每一次重要并購，無不清晰地印證了這一思路。

食品與日化運(yùn)作規(guī)律相距甚遠(yuǎn)，做蠟燭起家的寶潔深知，如果戰(zhàn)線過長，自己不但不是卡夫、雀巢等食品巨頭的對手，更將無法集中精力抗衡歐萊雅，丟掉看家本領(lǐng)。

“割愛”品客

在寶潔旗下處于邊緣位置的品客薯片即將轉(zhuǎn)投一家食品集團(tuán)。

4月5日，寶潔宣布將品客以換股的方式出售給美國公司戴蒙德。未來寶潔仍持有品客57%的股份，而戴蒙德買下其余的43%，收購價(jià)為15億美元。加上戴蒙德承擔(dān)的品客8.5億美元的債務(wù)，交易總價(jià)值為23.5億美元。

寶潔中國方面沒有回復(fù)記者關(guān)于這一收購的問題。根據(jù)寶潔全球官方網(wǎng)站的消息，雖然寶潔仍是品客的大股東，但在品客的角色已轉(zhuǎn)向財(cái)務(wù)投資，不參與品客的管理和運(yùn)營。品客的管理將全部交給戴蒙德，品客的總部仍留在加尼福利亞州舊金山。收購消息宣布后，戴蒙德的CEO對品客贊賞有加，他表示，品客擁有的是一個(gè)全球級別的生產(chǎn)線和供應(yīng)鏈。

這筆交易接下來還有待股東和相關(guān)機(jī)構(gòu)的批準(zhǔn)，預(yù)計(jì)在2011年底前完成。

品客在中國表現(xiàn)平平。一位熟悉寶潔的業(yè)內(nèi)人士告訴《中國經(jīng)營報(bào)》記者，品客甚至沒能擠進(jìn)國內(nèi)薯片品牌的前五名，價(jià)格也被認(rèn)為不夠親民，放棄品客，對寶潔中國區(qū)來說等于拋棄了一大雞肋。

而在全球范圍內(nèi)，品客表現(xiàn)不差。品客是目前全球最大的薯片品牌，銷售范圍遍及全球140個(gè)國家。寶潔中國新聞發(fā)言人張群翔曾向外界表示，品客是寶潔年銷售額“10億美元”俱樂部成員之一。在寶潔全球數(shù)百個(gè)品牌當(dāng)中，能躋身這一俱樂部的不過20多個(gè)。

雷富禮的加減法

賣掉品客，是寶潔產(chǎn)品線“瘦身”的收官之戰(zhàn)。

2000年到2009年，雷富禮擔(dān)任CEO期間，寶潔先后出售了飲料品牌陽光心情、果汁品牌普尼卡;還賣掉了一度表現(xiàn)強(qiáng)勁的Folgers咖啡以及Jif花生醬。

與此同時(shí)，寶潔還以50億美元的高價(jià)買下了洗發(fā)水品牌伊卡璐、44億美元收購染發(fā)品牌威娜;更是“不惜血本”以570億美元鯨吞下吉列，在寶潔繁多的女性產(chǎn)品中增加了針對男性的產(chǎn)品。2009年麥睿博接任CEO后，寶潔與聯(lián)合利華“瓜分”日化集團(tuán)莎莉，甚至還傳出對德國日化集團(tuán)拜爾斯道夫感興趣。

雷富禮曾明確對外表示，寶潔應(yīng)該退出食品行業(yè)，把精力集中在家庭日化用品和美容產(chǎn)品上。依靠核心業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)寶潔的增長，將工作重心向年銷售額超10億美元的核心品牌傾斜，是貫穿雷富禮任期始終的指導(dǎo)思想。這一“俱樂部”從雷富禮上任之初的10個(gè)增長到目前超過20個(gè)。

2007年的一份統(tǒng)計(jì)顯示，寶潔在全球的五大業(yè)務(wù)類別——嬰兒護(hù)理產(chǎn)品、洗滌用品、女性護(hù)理產(chǎn)品、洗發(fā)護(hù)發(fā)產(chǎn)品和護(hù)膚產(chǎn)品——已占該公司銷售額的一半以上。雷富禮尤其看好美容化妝品行業(yè)，認(rèn)為不僅利潤率高而且增長潛力也很大。

現(xiàn)任CEO麥睿博2009年上任之時(shí)，留給他的就只有品客，以及原屬吉列、被一并收購來的金霸王了。業(yè)內(nèi)預(yù)測，在寶潔旗下如此突兀的金霸王被賣掉是遲早的事，只是怎樣尋個(gè)好買家的問題。

如今的寶潔人，將美容化妝品業(yè)務(wù)統(tǒng)稱為“美尚”。寶潔新任大中華區(qū)總裁施文圣一上任，就開始積極落實(shí)全球策略，首先在上海世博會舉辦美尚主題的秀展，很快又在北京開出研發(fā)中心、江蘇太倉動工生產(chǎn)基地，無不圍繞美尚主題。

上述關(guān)注寶潔的業(yè)內(nèi)人士告訴記者，寶潔正在積極轉(zhuǎn)變其主要在大賣場銷售的形象，著重發(fā)展“非賣場”渠道，讓SKII、蜜絲佛陀更多地出現(xiàn)在高端百貨商店內(nèi)，不斷攀向高毛利領(lǐng)域。

法則迥異

中糧福臨門事業(yè)部總監(jiān)陳豪告訴記者，就單品而言，食品的毛利率大于日化，但就總量規(guī)模而言，日化的規(guī)模要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于食品。

在全球范圍內(nèi)，寶潔在零售終端面臨種種挑戰(zhàn)。終端銷售寶潔產(chǎn)品，同時(shí)也在不斷發(fā)展自有品牌。為了保住自己的份額，寶潔不得不加大品牌塑造的力度，依靠品牌張力贏得消費(fèi)者。

正略鈞策管理咨詢顧問閆強(qiáng)告訴記者，像卡夫、雀巢、瑪氏這樣擁有多品牌的食品公司，與渠道談判擁有諸多優(yōu)勢，品牌之間有協(xié)同效應(yīng)。一方面進(jìn)超市的進(jìn)場費(fèi)能拿到優(yōu)惠，在貨架布置上也有更大的話語權(quán)。當(dāng)寶潔只剩品客一個(gè)食品品牌時(shí)，難免有孤立無援之感。

種種因素決定，寶潔更適合用自己擅長的方式做出強(qiáng)勢品牌，從而不受渠道商的擠壓。而并不擅長按照做食品的操作規(guī)律，投入大量人力物力穩(wěn)固渠道、把產(chǎn)品鋪到大街小巷。